Менеджмент человеческих ресурсов

Введение

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для повышения эффективности менеджмента предприятия в целом. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психических вопросах управления человеческими ресурсами (УЧР) на предприятии.
Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса с определенным уровнем квалификации. Повышение роли человеческого фактора в менеджменте предприятия и необходимости эффективного использования квалифицированного персонала предприятия на основе совершенствования подсистем обучения и мотивации персонала в условиях нарастания их дефицита является актуальными проблемами в менеджменте предприятия.
Объектом исследования в работе выступают человеческие ресурсы.
Предмет исследования – управление человеческими ресурсами.
Целью данной контрольно-курсовой работы является теоретический анализ менеджмента человеческих ресурсов.
Задачи исследования:
- рассмотреть основные методологические подходы к развитию персонала организации
- проанализировать систему и роль управления человеческими ресурсами в создании конкурентных преимуществ организации;
- проанализировать и разработать инновационные технологии в системе развития персонала на примере торговой организации.
1. Методологические подходы к развитию персонала организации
Изучение специализированной литературы в части управления персоналом, зарубежных и отечественных авторов, позволяет сформировать единое мнение в части того, что развитие персонала организации непосредственно связано с эффективной работой системы управления человеческими ресурсами (УЧР). Такая эффективность включает в себя ряд составляющих, а именно: высокая производительность и качество труда; низкая текучесть кадров; рост удовлетворенности трудом; приверженность организации со стороны всего персонала компании.
Ссылаясь на исследования коллектива авторов необходимо отметить, что под эффективной системой УЧР понимают определение такой рациональной организационной структуры управления, которая отражает логически выстроенные функции и уровни управления с определением прав и ответственности по каждой должности.
«…Функции управления человеческими ресурсами разделены между линейными руководителями и службой управления человеческими ресурсами. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности …».
Использование новых информационных технологий в УЧР является одним из основных подходов, который позволяет решить ряд задач, а именно: вести четкий учет кадров; выводить и формировать отчеты по кадрам; проводить аналитическую работу в части движения кадров или повышения его квалификации.
Следующий подход к повышению эффективности процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам УЧР является нормативно-методического обеспечение, среди которого можно выделить «…три группы: - нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);
- документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы Президента РФ, распоряжения правительства, положения, конструкции, приказы по вопросам труда и заработной платы);
- документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы, планировки помещений и рабочих мест, стандарты качества, ТУ на продукцию и др.)…»
Кроме того, следует отметить, что эффективная система УЧР предусматривает не только управление каждым отдельно взятым работником с учетом его интересов, способностей и возможностей, но и управление трудовым коллективом в целом. Трудовой коллектив как объект управления, является сложной системой и представляет собой многогранную совокупность работников с разными характерами, способностями, потребностями, вступающих между собой в различного рода отношения. Эти отношения могут иметь разнонаправленный характер: между работником и руководством; между самими работниками; между представителями управленческого аппарата. Следует отметить, что трудовые отношения, с точки зрения управления, являются очень сложным объектом и, в то же время, очень ответственным звеном управленческого процесса. Это объясняется тем фактом, что в управлении конкретным работником следует учитывать его способности и интересы, а при управлении трудовыми отношениями к этому еще добавляются интересы других работников, их знания и возможности, интересы и возможности коллектива и самого предприятия, а также общества в целом.
В психологии и социологии отношения между персоналом всех уровней получили название «межличностных отношений», а в управлении - «межличностные коммуникации». Когда одной из сторон такого общения выступает управленец, то такие межличностные коммуникации становятся менеджерскими. Выделяются 10 разновидностей менеджерских межличностных коммуникаций: 4 горизонтальных и 6 вертикальных. К вертикальным относятся контактные отношения между неравнозначными партнерами в сфере менеджерских отношений. Сюда относится общение: с одной стороны - между самими разноуровневыми управленческими работниками; с другой - между ними и рабочими. Горизонтальными менеджерскими коммуникациями являются непосредственные контакты между равнозначными партнерами в сфере менеджерских отношений.
Такие подходы открывают новые возможности для глубокого исследования управления трудовыми ресурсами по новым направлениям и поиска новых эффективных методов воздействия на деятельность персонала. Поэтому, работа подсистемы обучения в УЧР, которое нацелено на развитие персонала нацелена как раз на повышение эффективности работы сотрудников и компании в целом. Традиционно система обучения основывается на учебных процессах, которые организуются в рамках конкретного предприятия, им же и финансируется. Основная цель обучения – это выработка навыков, повышение квалификации, развитие компетенций интеллектуального потенциала ключевых сотрудников.
Компетенция от латинского «competo» — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.
Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он подходит компании. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок.
Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию:
1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудником задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.
2. Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
3. Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора компетенций.
4. Компетенции, представленные как личные и профессиональные качества.
Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня параметров оценки работы, в которой компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Так можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида.
Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.
Поэтому, следует рассмотреть также компетенции в разрезе умений и навыков. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться, исходя из него. Таким образом, компетенция является базовой основой компетентностного подхода к развитию персонала.
Раскрытие сущности проблемы следует начать с определения самого термина «компетентностный подход». Среди определений, которыми оперируют различные ученые, можно выделить следующие.
Ведущие зарубежные исследователи отмечают, что особенностями обучения на основе компетентности является то, что «…обучение сконцентрировано на выходных результатах, а не на входных; учитывается преимущественно способность выполнения практических заданий, но учитываются и знания; обучение в производственных условиях (по крайней мере, часть обучения происходит на рабочем месте в условиях производства)… ».
На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4- 7 областей. Так, например, для начальника отдела продаж наиболее важными являются: коммуникативные качества;
организаторские навыки;
клиенто-ориентированность;
предпринимательский и финансовый подходы.
Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников.
Коммуникабельность секретаря для клиента может включать: владение голосом; позитивный самонастрой; опыт консультирования по телефону; жизненную установку на помощь людям; личную общительность. Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров».
Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.
Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации предусматривает:
1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов

. Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые сложно разработать и бесполезно копировать. Достижение необходимого уровня детализации представлено в таблице 1.1.
Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей
Компетенции Должности

Торговый персонал Секретарь HRменеджер
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми Необходима Нейтральна Желательна
Общение вежливое и располагающая друг к другу Необходима Необходима Необходима
Умение убеждать Необходима Желательна Необходима
Умение публичного выступления Нейтральна Нейтральна Необходима
Потребность в общении Необходима Нейтральна Желательна
Хорошо поставленная речь Необходима Желательна Необходима
Грамотная и логически выстроенная речь Необходима Необходима Необходима

2 Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и вакансиям) — эталонов.
3 Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
4 Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.
5. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).
Кроме компетентностного подхода в подсистеме развития персонала также существует и целевой подход, как система методов и методических приемов, обеспечивающих постоянную ориентацию управленческой деятельности, позволяет тщательно рассмотреть сложную иерархию целей, определить их главную цель и цели, «работающие» на достижение результата, подцель (как способы их достижения), сформировать систему приоритетов очередности выполнения целей, то есть обеспечить управляемость процессом разработки и достижения целей в любой сфере деятельности и организациях.
Следует подчеркнуть уровни управления по целям и результатам. Первый уровень - умение руководителя и всего коллектива осознавать миссию деятельности организации и ценности, которые позволяют сотрудникам почувствовать уникальность и социальную значимость их организации, причастность к важному делу и способы поведения, партнерам и обществу - чего следует ожидать от организации и насколько она надежна для сотрудничества. Практическая реализация целевого подхода вызвала необходимость доведения его принципов к каждому конкретному исполнителю. Эту проблему зачастую решают с помощью «управления по целям».
Также, наиболее новыми подходами к обучению сотрудников являются:
1. Проблемно-ситуационный (связан с невозможностью решения конкретной задачи в виду отсутствия навыков).
2. Тактический (переквалификация сотрудников в виду изменений на рынке).
3. Стратегический (обучение персонала навыкам в соответствии с планами развития компании).
Как отмечается в исследованиях авторов М.В. Варакулиной и О.В. Дмитрачковой «…развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить: методы формирования и развития кадрового потенциала организации и методы развития потенциала каждого сотрудника.
К первой группе относятся:
методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составление штатного расписания;
методы улучшения фирменного стиля управления;
методы конфликтного менеджмента, которые способствуют межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;
техника групповой работы менеджера.
Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы, а именно:
методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
методы повышения квалификации за пределами организации;
фирменные однодневные или недельные семинары…»
конференции, групповые дискуссии;
индивидуальный коучинг или проведение тренинга, основанного на решении конкретных хозяйственных задач.
Организация должна заботиться о повышении качества своих трудовых ресурсов. Для этого недостаточно набора и отбора квалифицированных и способных работников. Нужно разрабатывать программы их систематического обучения и подготовки, помогать раскрытию их возможностей в организации. Целью обучения является обеспечение организации достаточно количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения своих целей, повышения производительности труда.
2. Система и роль управления человеческими ресурсами в создании конкурентных преимуществ организации
Суть УЧР, как было отмечено в предыдущем параграфе данного исследования, заключается в создании необходимых социально-экономических условий для их нормального функционирования. Сегодня руководитель должен не просто организовывать процесс производства, а обеспечить саморазвитие и эффективную работу коллектива, создать условия для формирования его профессиональных способностей, накапливать достаточный объем знаний, самостоятельно заботиться о благосостоянии своего предприятия, повышения эффективности его производства, позицию предприятия на рынке. Для этого нужно, чтобы работники, которые занимаются управленческой деятельностью, имели соответствующее образование, определенный опыт, высокую квалификацию, желание и способности к этому виду деятельности. Но этого недостаточно. Необходимо, чтобы руководство своевременно обеспечивало сотрудников полной и достоверной информацией о состоянии производства. Тогда работники ощущают, что они являются собственниками данного предприятия и они несут ответственность за свое хозяйство, его настоящее и будущее. Руководители и специалисты предприятий, как организаторы производства, должны делать упор на то, что главным фактором в производстве являются кадры и человеческий фактор. От них зависит качество всего технологического процесса и его конечный результат. Поэтому внимание к людям, их высокая материальная обеспеченность, другие социально-нравственные стимулы должны стать ведущей составляющей системы УЧР.
По классическому определению, само управление - это систематическое воздействие на объект (фирма, предприятие, организация, машина, механизм и другие) или его подразделения с целью обеспечения его жизнедеятельности, слаженной работы и достижения конечного результата. В общем смысле управление - это направление движения элементов материального мира, которое включает управление в неживой и живой природе, социальное управление.
В процессе производства товаров и услуг осуществляется соединение трудовых ресурсов со средствами производства. Из этих методологических положений вытекает необходимость влияния на процесс труда и на работающих для достижения стратегических целей, которые стоят перед конкретным производством или обществом в целом.
Итак, можно констатировать, что возникает потребность в управлении той социально-экономической системой, в которой осуществляется процесс труда человека.
Далее более детально рассмотрим основные составляющие системы УЧР. Одной из важных составляющих, способствующих эффективному УЧР является применение мотивационной системы. Причем стимулировать необходимо как работу руководителей и специалистов, так и управленческого персонала. Поэтому, топ-менеджеры в своей практике должны применять систему мотивации труда. Слово «мотивация» французского происхождения. Оно в буквальном смысле означает побудительную причину, импульс, привод к поступку или действию человека. В контексте этого понятия часто употребляется стимулирование или вознаграждение. Мотивация трактуется как целенаправленная деятельность по созданию побудительных мотивов и стимулов для обеспечения определенного поведения людей. Мотив представляет собой внутренние, а стимул внешние возбуждающие причины действий человека.
Естественно, слажено работающий и мотивированный коллектив, в эффективной системе УЧР, способен обеспечить необходимые конкурентные преимущества организации. То, что мотивация способствует эффективному управлению трудовыми ресурсами, уже не требует доказательств. Управление на предприятии осуществляется через ориентацию на людей и их дела, создание самосовершенствующейся организации. Это достигается путем создания здоровой атмосферы в коллективе, формирование лидеров и команд на разных иерархических уровнях, создание инициативных групп, привлечение всех работников в процесс управления, поощрения к самосовершенствованию личности и организации системного обучения.
В условиях действия рыночных законов реальность требует от управленцев не только высокого уровня квалификации и знаний, но и определенных морально-психологических качеств. Сегодня изменение психологии управленческого персонала является одной из проблем при внедрении на предприятиях новых концепций управления. Согласно старой психологии управленческого мышления, считается вполне нормальным явлением когда пути совершенствования производства и первоочередные проблемы должны определяться на концептуальном уровне. При этом, как коллектив, так и отдельное лицо выполняют роль пассивного, незаинтересованного исполнителя - механизма, а не создателя. В результате этого сформировалась равнодушие персонала к своей работе, к повышению своего профессионального мастерства, присущая большинству людей. Следствием такого поведения является снижение качественных характеристик трудового потенциала при внедрении в производство передовой техники и технологии. Новые подходы к управлению трудовыми ресурсами должны быть направлены на избежание ошибок управленческого персонала в процессе управления предприятием, и, в первую очередь, таких как отмежевание своих подчиненных от процесса принятия решений, а предоставление им роли только простых исполнителей. Только при таких условиях может идти речь об эффективном производстве, о принятии рациональных управленческих решений, и, наконец, о том, что подобное предприятие может устоять перед любыми трудностями современности.
По мнению Епишкина И.А. одним из факторов эффективного развития УЧР является то, что топ-менеджеры компаний придают профессиональному обучению и привлечению к управлению предприятием важное значение. Соучастие рабочих в принятии управленческих решений зависит от желания руководства и его умение привлечь к этому процессу персонал, а эффективное соучастие, обусловлено отношениями собственности. Сочетая собственный интерес с интересами общества человек - владелец создает свое благосостояние.
Привязанность человека к частной собственности и ее «магическая сила» в процессе производства, как мотивационный фактор эффективной работы, замечена давно. По этому поводу писал древнегреческий ученый и философ Аристотель: «…Собственность должна быть общей только в относительном смысле, а вообще - частной. Ведь, когда забота о ней будет разделена между разными людьми, в том числе исчезнут взаимные нарекания; наоборот появится большая выгода, поскольку каждый будет с усердием относиться к тому, что ему предстоит