Менеджер и его роли. Основные типы руководителей. Алгоритм классического цикла управления.

Введение

Независимо от того, что влечет за собой конкретная руководящая должность, быть руководителем нелегко. Необходимо носить много разных масок и отвечать потребностям множества разных людей - не только членов команды и сотрудников, но и менеджеров и людей, которым поставляется продукт или услуга.
У каждого свой стиль руководства, философия и способ реализовать свое видение, руководя компанией или командой. Однако великие лидеры должны всегда выполнять определенные роли, чтобы хорошо выполнять свою работу, достигать прогресса и добиваться успеха в своем личном и корпоративном видении.
Каждое действие в организации связано с проявлением власти, которой пользуются как руководители так и исполнители. Власть проявляется через каналы власти, к которым относится: власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного поведения, авторитета, власть награждать. Когда индивидуум оказывает влияние на поведение членов группы без использования принудительных форм власти, речь идёт о проявлении лидерства. Организация придаёт большое значение лидерству из-за необходимости выбирать и выдвигать на руководящие позиции индивидуумов, наиболее подходящих для управленческих функций.
Стоит  помнить,  что  каждый  человек  уникален,  и  жизненные  идеи,  опыт,  чувства,  мысли,  воспитание,  различные  жизненные  установки  делают  нас  единственными  в  своём  роде,  это  является  интеллектуальным  потенциалом.  В  принципе,  лидером  может  стать  любой  человек,  который  обладает  целеустремлённостью,  который  старается  получать  и  получает  новые  знания  в  различных  областях  деятельности. 
Эффективность  деятельности  организации  в  стабильных  условиях  может  быть  обеспечена  управлением  без  учёта  отношений  лидерства.  Но  когда  возникает  некоторая  нестабильность,  заставляющая  всех  членов  организации  быть  постоянно  готовыми  реагировать  на  изменения  в  результате  новых  обстоятельств  и  запросов,  в  этом  случае  результативность  деятельности  всей  организации  будет  зависеть  от  возможностей  менеджера.
Менеджеры  в  коллективе  нужны  всегда.  Роль  менеджера,  когда  всё  спокойно  не  так  ярко  выражена,  как  в  экстремальной  ситуации.  Когда  ситуация  становится  не  предсказуемой  —  роль  менеджера  становится  определяющей.  От  его  точности,  выверенности  действий,  профессиональной  подготовки  иногда  зависит  не  только  успех  предприятия,  но  и  сам  факт  существования  организации  и  коллектива  в  целом.

1. Менеджер и его роли

Менеджер - это должность, которая используется в организациях для обозначения сотрудника, у которого есть определенные обязанности руководить управлениями или отделами и / или сотрудниками. Менеджер назначается определенному уровню в организационной структуре. Сотрудники, имеющие должность менеджера, имеют различные обязанности и должностные обязанности.
Должностная инструкция менеджера варьируется от организации к организации в зависимости от конкретных обязанностей, которые возложены на должностную функцию.
Роль менеджера и описание должностных обязанностей соответствуют уровню оплаты труда или уровню классификации должностей организации, которая объединяет функции и отделы для успешной реализации. Менеджер, отвечающий за отдел, обычно напрямую отчитывается о сотрудниках, за которых он или она несут руководящую ответственность.
В более крупных организациях также могут быть старшие менеджеры или менеджеры, которые подчиняются либо уровню директора, либо уровню вице-президента, в зависимости, как правило, от размера организации.
Задачи и функции менеджмента реализуются через специалистов. Менеджеры – руководители различного уровня, наделенные полномочиями в сферах своей компетенции. Это специалисты, которые профессионально занимаются управленческой деятельностью. Профессиональное занятие менеджментом означает, что специалист работает по найму. Он занимает постоянную должность в организации. Он наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности организации.
Специфическое отличие менеджера от других специалистов является то, что менеджеры задачи любого типа решают в организационном плане – путем воздействия на людей, которые и должны эти задачи решать.
Труд менеджера имеет ряд особенностей: 
характер труда: творческий, умственный;
предмет труда: люди;
средства труда: организационная, вычислительная техника;
результат: оценивается по достижению целей.
В работе любого менеджера 5 операции:
Установление целей и определение задач для подчиненных;
Организация деятельности подчиненных;
Поддержание мотивации и коммуникации;
Измерение результатов труда подчиненных и оценка результатов труда;
Менеджеры обеспечивают рост квалификации и компетентности своих подчиненных.
Менеджеры в организациях являются ключевыми людьми, но различаются по роли в организации. Выделяется 3 уровня менеджеров:
менеджеры высшего уровня отвечают за координацию деятельности организации в целом;
менеджеры среднего уровня решают оперативные задачи (начальники отделов, служб, цехов, директора);
менеджеры низового уровня координируют работу неуправленческих рабочих, отвечают за выполнение производственных задач.
Все менеджеры подразделяются на 2 уровня: линейные и функциональные.
Линейные – действуют на основе единоначалия, отвечают за развитие отдельного предприятия, принимают решения по всем вопросам (директора, начальники цехов).
Функциональные – отвечают за определенную сферу в системе управления и возглавляют функциональные отделы. Решения принимаются по специальны вопросам.
Для осуществления своей деятельности менеджеры должны играть ряд ролей. Роль – набор определенных поведенческих правил в конкретной деятельности или ситуации. 
Межличностные роли – установление контактов с подчиненными, начальниками, приезжими.
Информационные роли – действия, которые позволяют менеджеру формировать информацию.
Решающие роли – роли по принятию решений, обеспечение реализации решений.
Для того чтобы осуществить эти действия менеджеру необходимо обладать 3 навыками:
Аналитические – способность разрабатывать цели, задачи, стратегии (менеджеры высшего звена);
Коммуникативные – способности руководителя передавать свои идеи, мысли подчиненным. Навык общения (для менеджеров всех уровней);
Технические – специальные знания, умения для выполнения определенных задач (для менеджеров низового звена).


2. Основные типы руководителей

В учебниках посвященных успешному руководству, как правило, различают 5 типов руководителей. Однако в реальной жизни руководители обычно совмещают в себе качества из нескольких типов, но почти всегда их поведение строится вокруг одного, который берется за основу (естественно, на подсознательном уровне). Рассмотрим подробнее 5 основных типов руководителей, выделив их явные плюсы и минусы.
1. Харизматичный лидер. Ну, это главный герой всех американских историй успеха. Человек, как правило, без высшего образования (это если по американской мечте), построивший бизнес с нуля своими руками. Он умеет вдохновлять людей, как никто другой. Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими руководителями чаще всего случаются технические революции.
Подобный управленец обычно игнорирует дресс-код, всегда готов выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его мнением. Как показывает история, именно к такому типу руководителей более всего привязаны служащие компании, так как его идеи служат для них неким катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким руководителем может каждый работник. И это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа.
2. Дипломат. Из названия уже становится понятно, что подобный управленец основное внимание уделяет командной деятельности. Пожалуй, это лучший тип руководителя для бизнесов, где работают высокообразованные специиалисты (которые могут быть намного умнее управленца, например ученые). Дипломат характеризуется доброжелательностью, компетентностью, способностью слушать.
Как правило, главной задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками

. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого. Настолько насколько это конечно возможно в конкретно взятой фирме.
Наибольшей популярностью дипломаты пользуются в Японии. Именно из этой страны и пришел данный тип руководства. Мудрый, понимающий, что без других людей невозможно добиться успеха. При этом данный руководитель не считает себя выше других. Он никогда не скажет: «Я это сделал», но всегда может отметить: «Мы сделали это».
3. Гуманист. Данный тип руководителя рассматривает компанию, как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу.
В компаниях, где у руля стоит гуманист, обычно нет каких-то штрафов, жестких систем для контроля сотрудников. Несомненно, такой стиль руководства лучше всего применим в маленьких фирмах, так как с ростом компании руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом.
4. Демократ. Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам. Тем самым, разделив с ними и ответственность за результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим работникам и быть уверенным в том, что они справятся с теми задачами, которые он перед ними ставит.
Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом. Более того, часто проводит с сотрудниками нерабочее время. Он не считает себя избранным, и уж тем более кем-то, кто ставит себя выше сотрудников. Все равны, и могут в любой момент высказаться. Правда, это не значит, что в компаниях, где у руля стоит демократ, отсутствует контроль выполняемой работы. Просто контролем занимается не только руководитель, но и те работники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже отчитываются о проделанной работе перед руководителем. И конечно на них возложена ответственность за результат. И перед коллективом в том числе.
Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие. Наибольшее распространение подобный тип получил в Германии и США.
5. Бюрократ. На сегодняшний день данный тип руководителя уже не так распространен, как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует соблюдать. Все это излюбленные инструменты руководителя-бюрократа.
Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности, никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено по полочкам.
Вокруг руководителей бюрократов всегда полно интриг, сплетен, идут битвы за должности. Такой вид руководства сегодня продолжает пользоваться большой популярностью, пожалуй, только в Китае, где процветает коммунизм.
Все люди разные. Одинаковых руководителей, как вообще одинаковых людей, быть не может. При всех универсальных правилах и требованиях руководители различаются стилями руководства, характерами, профессиональными качествами, подходом к людям. Каждый управленец имеет свой, уникальный стиль руководства. Однако все-таки можно вывести некоторые закономерности, которые позволят как-то классифицировать эти стили. Одной из таких классификаций является классификация Д. Кейси. Он разделяет руководителей на четыре больших категории.
3. Алгоритмы классического цикла управления

В теории управления замкнутая цепочка. «Принятие решения — организация выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется
циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.
Постановка целей предприятия.
Принятие решений и планирование мероприятий.
Исполнение: реализация планов.
Контроль за исполнением.
Анализ.
Формирование управленческого воздействия.
Корректировка планов и/или целей.
Цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные этапы подробно.
1. Постановка целей
Выработка и установка целей на уровне компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.
В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки миссии и ценностей встречаются далеко не всегда. Еще чаще они формулируются как придется, не отражают реальных ценностей владельцев и топ-менеджеров и, что еще хуже, не дают основы для разработки стратегии и постановки финансовых целей Финансовые же цели, в свою очередь, являются отправной точкой бюджетирования. Без миссии у бюджетного управления в известном смысле исчезает точка опоры; привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.
2. Принятие решений и планирование
Это второй этап цикла управления на предприятии. Но этот этап неоднороден, так как он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет свои принципиальные особенности. Этот этап предполагает создание структуры планов (бюджетов) предприятия с характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения — прогнозирования или планирования. Первым идет стратегическое планирование.
Стратегический план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный период.
3. Исполнение
Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:
1) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:
создание и/или изменение организационной структуры предприятия;
первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;
постановка бизнес-процессов;
2) исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:
отбор, обучение и оценку деятельности персонала;
собственно организацию текущей деятельности.
Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым ведет компанию к достижению целей долгосрочного периода. На самом деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий:
задания согласованы между собой, с целью текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и целями, между задачами разных уровней существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и практически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от долгосрочной цели;
задания не допускают двусмысленного толкования