Концепции управления логистическим сервисом

Введение

Современные системы и стандарты управления качеством ориентированы на оптимизацию процессов управления к их более полной адаптации к потребностям и требованиям как внутренних, так и внешних клиентов.
К ним относятся: изучение потребностей и ожиданий покупателей, рекламной деятельности, предложений и продаж, а также предложения и услуги по техническому обслуживанию. Кроме того, соблюдая руководящие принципы, включенные в международные стандарты управления, организации должны постоянно следить за рынком и определять текущие потребности и ожидания клиентов [14, с. 48].
Клиент также находится в центре интересов логистической деятельности, чья эффективная координация определяет уровень его удовлетворения. Логистическое обслуживание клиентов определяется как комплексное подчинение деятельности процессов, реализуемых на этапах, предшествующих торговле, транзакции и после торговли, в соответствии с требованиями клиента.
Обслуживание клиентов является не только основным элементом, обеспечивающим адекватную связь между производителем и покупателем, но также ключевым фактор, обеспечивающим существование и функционирование компании, не только в логистическом аспекте. Следует подчеркнуть, что качественное и логистическое обслуживание клиентов создается совместно всеми участниками цепи.
Цепочки поставок основаны на внедрении современных систем менеджмента качества. Принятие этого тезиса становится оправданным, поскольку область управления качеством – это эффективное выполнение требований, установленных заказчиком посредством производства и предоставление ему товаров, которые полностью соответствуют его предпочтениям.
1 Основные мировые концепции управления качеством
Качество - степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям [1]
Успех деятельности каждого предприятия-товаропроизводителя оценивается уровнем эффективности производства, то есть, степенью удовлетворения потребностей общества при наименьших затратах с обеих сторон. Определяющей характеристикой общественных потребностей является качество продукции, которую оно производит. Именно качество продукции в условиях конкуренции является главным стимулом привлечения внимания потребителя [2, 17]. Качество – залог успешной деятельности и процветания любого предприятия, особенно предприятий легкой промышленности [3, 198].
Выбирая для себя одежду, каждый из нас предъявляет к ней определенные требования и определяет критерии, которыми и руководствуется при предпочтении той или иной изделия. Чаще всего это практичность и удобство в использовании, соответствие модным тенденциям, качество и цена. Итак, перед потребителем встает довольно сложный выбор, который свойство одежды должна быть приоритетной при совершении покупки.
Система менеджмента – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации для разработки политик, целей и процессов для достижения этих целей [1]
Система менеджмента качества (СМК) – часть системы менеджмента применительно к качеству [1]
СМК основывается на следующих концепциях:
Американские модели управления качеством:
AQI (Annual Quality Improvement) – концепция ежегодного улучшения качества;
Концепция комплексного (тотального) управления качеством (Total Quality Control TQC).
Японские модели управления качеством:
Концепция «инжиниринг качества»;
Система КАНБАН;
Точно в срок (Just–in time JIT);
Полное производственное обслуживание (Total Productive Maintenance TPM);
Кружки качества (Quality Сircle);
Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»;
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management TQM).
Европейские модели управления качеством:
Европейский фонд для качественного управления (European Foundation for Quality Management EFQM);
Ноль дефектов (Zero of defects ZD).
Российские модели управления качеством:
Система БИП (Бездефектного Изготовления Продукции);
Система КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий);
Система НОРМ;
Система КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции);
Система НОТПУ (научная организация труда, производства и управления);
Система СБТ (система бездефектного труда).
Управление качеством - это специализированный вид управленческой деятельности, получивший широкое использование в мире и стал основным средством обеспечения конкурентоспособности продукции, а также положительного имиджа предприятия в условиях глобализации рыночной экономики.
Основные принципы и методы управления качеством были заложены и сформированы американскими учеными, и получили широкое использование на промышленных предприятиях Японии. Концептуальные основы и накопленный опыт американских и японских практиков в области управления качеством аккумулировано и представлено, соответственно, американской и японской школами менеджмента. Они, обычной степени отличаются традициями, ценностями и принципами. Японская школа менеджмента основным приоритетом деятельности предприятия видит эффективное управлению качеством, американская – управление прибылью [2].


2 Западная и японская модели управления - чем они отличаются?

Основные концепции управления качеством в общем контексте были задуманы, очерчены, улучшены и реализованы с 1930-х годов в Соединенных Штатах и с 40-х годов в Японии и ряде других стран.
В 50-х годах забота об управлении качеством породила новую философию управления, основанную на разработке и применении концепций, методов и методов, адаптированных к реальности того времени.
Эта новая философия управления, известная как Total Quality Management, определила анализ смещения качества продуктов или услуг для разработки системы качества.
Это означало, что качество больше не является аспектом ответственности за качество продукции и является лишь специфической проблемой департамента, а является проблемой для всей компании, охватывающей все аспекты ее деятельности.
На протяжении многих лет ключевые концепции управления качеством разрабатывались многими бизнес-консультантами США, такими как В. Эдвардс Деминг, Джозеф М. Джуран и Арманд В. Фейгенбаум.
В 1961 году Фейгенбаум определил общее управление качеством как эффективную систему, которая объединяет усилия по развитию качества, поддержанию качества и повышению качества между различными секторами компании, чтобы создавать продукты и услуги с наибольшей экономией и для удовлетворения потребителей.
Но именно в Японии после публикации о полном контроле качества в масштабах всей компании, написанной Shigeru Mizuno и опубликованной Азиатской организацией по повышению производительности в 1988 году (которая продала тысячи изданий по всему миру), ключевые концепции управления качеством приняли формат, который до сих пор влияет на предпринимателей во всем мире сегодня.
«Мы попали в неизбежную петлю взаимности, объединенную одним лицом судьбы

. Все, что влияет на одного, влияет на все косвенно", - Мартин Лютер Кинг.

Тойотизм и эволюция ключевых концепций управления качеством
Toyota в Японии стала первой организацией, применившей ключевые концепции управления качеством, преодолев стадию фордизма, где эта ответственность ограничивалась только уровнем управления.
Японский метод был гибкой системой. Как и Генри Форд, трудовые отряды не были особенно уязвимыми, и они были многофункциональными, что давало гибкость японскому производству, которое в то время было небольшим и имело ограниченные ресурсы.
В Toyotism у сотрудников организации есть более широкий диапазон назначений, каждое из которых непосредственно отвечает за достижение целей организации. Таким образом, организационное общение на всех уровнях становится неотъемлемой частью динамики организации.
Масао Намото присоединился к Toyota в 1943 году и был назначен президентом Toyoda Gosei (Конгломерат Toyota) в 1982 году. В 1985 году компания получила премию Деминга (японская награда) за управление качеством. В 1987 году Namoto выпустил две книги на английском языке под названием «Тотальный контроль качества управления – стратегии и методы от Toyota и Toyoda Gosei».
Намото организовал производственную систему Toyota с ключевыми концепциями управления качеством и их принципами управления (а также системой Kanban и «точно в срок»).
На современных предприятиях по всему миру доминируют две модели управления: западная и японская. Западный стиль родился на рубеже 19 и 20 веков, и его предшественником был американский экономист Фредерик Уинслоу Тейлор. В свою очередь, японская модель - кайдзен - стала популярной в 1950-х годах благодаря ... американцу! Именно Уильям Эдвардс Деминг в рамках помощи в восстановлении экономики Японии после Второй мировой войны научил японцев новой философии управления.
Западная и японская модели управления - чем они отличаются?
И японская, и западная модели управления вызвали революцию на предприятиях. Благодаря концепции Тейлора, производительность труда в развитых странах удваивалась в среднем каждые 18 лет, а благодаря кайдзен японские автомобильные концерны в 1980-х годах заняли автомобильный рынок США. Однако, несмотря на это, обе модели довольно сильно отличаются друг от друга. Самые большие различия между западным и японским стилями управления касаются подхода к изменениям и восприятия корпоративной культуры.
Компании, управляемые по западной модели, ориентированы на инновации или на поиск внезапных, значительных, кратковременных изменений почти революционного характера. Инновации в принципе являются важным, впечатляющим изменением и в то же время внезапным и одноразовым изменением. На предприятиях, управляемых в соответствии с западным стилем, несколько инновационных лидеров вовлечены в процесс инноваций, которые создают идеи и предпринимают индивидуальные действия. Инновации используют прорывные технологии, новые изобретения и теории - западные предприятия в основном ориентированы на технологии.
С точки зрения предприятий «западного» типа, преимуществом этой модели является простота использования. Хотя внедрение инноваций требует больших финансовых затрат, эта модель не требует больших усилий для поддержания такого стиля управления. Такая система работает в динамично развивающихся экономиках. Проблема в том, что не каждая страна растет быстрыми темпами, и не каждая компания может позволить себе большие расходы на инновации. Недостатком этой модели также являются ограниченные возможности ее использования - инновации используются в основном на этапе внедрения новых технологий в компанию, но они не отражаются на функционировании всей организации. Практика показала, что многие западные менеджеры «не видят в лесу деревьев». Другими словами, такие менеджеры фокусируются на внедрении инноваций и не видят необходимости улучшать повседневную деятельность, то есть такие детали, как изменение высоты стола или скорости производственной линии. И дьявол, как вы знаете, в деталях.
Японская школа менеджмента представляет совершенно другой подход к изменениям. Изменения в кайдзен не новаторские и происходят в соответствии с тактикой «маленьких шагов» - действие непрерывно, а эффекты постепенно увеличиваются. В концепции кайдзен изменения являются результатом постоянного улучшения всех сотрудников, которые вовлечены в этот процесс. Так что это метод, ориентированный на людей, а не технологии. При оценке функционирования предприятия учитываются не только результаты, но и прежде всего процессы и участие сотрудников на всех уровнях (включая управление!) Для достижения лучших результатов.
Преимущества кайдзен в том, что в компаниях, управляемых по этой модели, детали не теряются, уточнение которых может помочь в достижении лучших результатов. Кроме того, этот метод не требует вложений в современные технологии, что делает его менее дорогим. Кайдзен может быть реализован с использованием традиционных технологий, традиционных ноу-хау и немного здравого смысла. В то же время проще использовать кайдзен в экономике с медленным ростом. Однако и у кайдзен есть свои слабые стороны. Метод не требует больших инвестиций, но требует больших усилий для его поддержания, потому что его главная особенность - как и в случае с TQM - постоянное улучшение. Конечно, это требует иронии, терпения и понимания коллег, что не всегда легко. Кроме того, существует риск, что менеджер, внедряющий кайдзен, в отличие от своего западного коллеги, «не видит лес, потому что его дерево скрыто». Таким образом, такой менеджер может быть настолько поглощен поиском незначительных улучшений, что перестанет обращать внимание на принципы.
Ключевое различие в подходе к корпоративной культуре между западными и японскими предприятиями проявляется в вышеупомянутом методе оценки сотрудников и в отношении начальников к своим сотрудникам.
Напомним - на управляемых предприятиях западного типа важны только результаты работы подчиненных