Класическое и скользящее бюджетирование
Введение
Экономическая наука полезна для эффективного решения практических проблем должна разрабатывать рациональные научные рецепты, соответствующие динамике современного мира. Чтобы увидеть мир таким, каков он есть в действительности, наука должна заменить существующую ныне произвольную сегментацию отраслей знаний научным подходом.
Научное видение и измерение экономического результата предприятий - одна из самых насущных проблем. Сегодня в экономической практике самое сложное определить, что следует измерять, какими категориями и как нужно измерять экономические результаты предприятий. Необходимо увидеть реальную экономическую ситуацию и измерить экономический результат от собственной деятельности предприятий, только тогда появятся предпосылки созидания на инновационной основе. Видение и измерение выступит в качестве указателя правильного направления развития национальной экономики.
Актуальность темы работы состоит в том, что в период кризиса и последующий период состояние предприятий, существенно ухудшилось и им необходимы меры по повышению эффективности менеджмента государственного сектора. Принятие целостной и последовательной политики в вопросах, касающихся финансовых ресурсов в настоящее время особенно актуально, оно позволяет предприятию располагать финансами в достаточном количестве, а также повышать свою эффективность.
Актуальность исследования определена тем, что без системы, предоставляющей четкую и разностороннюю информацию о деятельности предприятия невозможно добиться повышения ее результативности. Задачу предоставления необходимой информации решает управленческий учет, рассматриваемый в системе управления, как всем предприятием.
Цель работы – раскрыть сущность бюджетирования, как системы системы управленческого учета, как традиционного, так и гибкого в системе управления предприятиями.
Объект исследования - бюджетное планирование и управление
Предмет исследования - управленческий учет предприятия.
Источниками написания работы послужили учебные издания и статьи по теме исследования.
При написании работы использовались методы теоретического исследования и эмпирических заключений.
1. Отличия и сходства классического и скользящего бюджетирования
Бюджетирование – это процесс составления и исполнения бюджета (по энциклопедическому определению, бюджет – это роспись денежных доходов и расходов государства, предприятия, учреждения на определенный период, утвержденная в законодательном порядке), то есть документа, содержащего инструкции по формированию, распределению и расходованию ограниченных ресурсов компании.
Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности менеджеров всех уровней и соотнося ее с плановыми показателями. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью. Причем контроль с прямой связью основан на сопоставлении бюджетных показателей с поставленными компанией целями. При помощи бюджетирования формируются показатели для определенных групп сотрудников, что усиливает ответственность за результаты их работы. Более того, участие работников предприятия в составлении бюджетов увеличивает мотивационный эффект.
Система бюджетирования вырабатывает финансовую осведомленность персонала компании. Они должны знать и четко представлять себе последствия принимаемых решений, задумываться о возможности принятия более эффективных альтернатив в области финансов.
Бюджетирование - это процесс, в ходе которого персонал и руководство предприятия формируют в определенном виде таблицы, графики) планы по операционной, финансовой видам деятельности. Бюджеты составляются на год, далее они детализируются по месяцам. Основой планирования является бюджет продаж., на основании него разрабатываются остальные бюджеты. Пример бюджета управленческих и коммерческих расходов на единицу продукции приведен в таблице 1.
Таблица 1
Бюджет управленческих и коммерческих расходов на единицу продукта
Управленческие и коммерческие расходы, руб.
Переменная часть расходов на единицу проданных продуктов
Наименование продукта Сумма В том числе НДС
Продукт № 1 1,22 0,19
Продукт № 2 0,28 0,04
Продукт № 3 0,88 0,13
Постоянные расходы за месяц
Управленческие Сумма В том числе НДС
Лицензии - -
Зарплата управляющих 132 000
Аренда магазинов - -
Обслуживание административно-бытового корпуса 9 000 1 372,88
Экспертиза и сертификация 90 000 13 728,81
Транспортные расходы 110 400 16 840,68
Непредвиденные расходы 96 000 14 644,07
Командировочные расходы 9 000 1 372,88
Телефонные расходы 30 000 4 576,27
Консалтинговые услуги 60 000 9 152,54
Расходы на страхование 24 000 3 661,02
Прочие расходы 18 000 2 745,76
Коммерческие
Реклама 876 000 133 627,12
Зарплата сбытового персонала 19 800
Презентации 19 800 3 020,34
Транспортные расходы - -
На основе этих плановых данных вырабатываются прогнозные финансовые отчеты - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и баланс. В результате, менеджмент предприятия может заранее понять, в каком направлении будет развиваться финансово-экономическое положение организации, и если имеют место негативные тенденции, то будет запас времени для принятия управленческих решений с целью исправления ситуации.
По принципу организации данных бюджет представляет собой древовидную иерархическую структуру, в узлах которой находятся агрегированные значения дочерних элементов. Т.П. Карпова интерпретирует бюджетирование как метод управления деятельностью организации и ее структурными подразделениями. Данная точка зрения является вполне приемлемой. В.Е. Хруцкий рассматривает бюджетирование как коллективный процесс, дающий возможность согласовать работу отделов предприятия и подчинить ее общей стратегической цели. Такая трактовка не позволяет в полном объеме отразить суть бюджетирования, хотя Хруцкий точно заметил, что в основе финансовой деятельности любого предприятия должна лежать финансовая стратегия.
А.Н. Задорожная говорит, что бюджетирование – это процесс составления финансовых планов, с одной стороны и управленческая технология, которая предназначена для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений - с другой.
В.Н. Самочкин описывает бюджетирование как систему согласованного управления подразделениями компании в условиях динамично меняющегося, диверсифицированного бизнеса.
Бюджетирование дает возможность управлять финансами как отдельно взятого бизнеса, так и холдинга в целом, так как на одном предприятии параллельно могут уживаться несколько видов бизнеса, взаимосвязанных и взаимозависимых организационно, технологически или финансово., определяя набор видов бизнеса, сроки, направления реструктуризации и др.
Бюджетирование представляет собой технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, которые получает предприятие на разных уровнях управления. Оно дает возможность анализировать планируемые и фактические финансовые показатели.
Компетентное управление организацией невозможно без планирования динамики внешних и внутренних факторов, которые устанавливают уровень зарабатываемой прибыли, таких как объем рынка, конкуренция, динамика цен, рост накладных расходов, снижение производительности и др.
Постановка системы бюджетирования в компании должна включать в себя следующие этапы:
1) создание финансовой структуры;
2) формирование структуры бюджетов;
3) выработка методологии и процедуры управленческого учета;
4) разработка регламента;
5) внедрение системы.
Целью первого этапа является формирование модели структуры, которая позволит установить ответственность за выполнение бюджетов и получать достоверную информацию об источниках возникновения доходов и расходов
Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы
. На втором этапе происходит формирование структуры бюджетов. При этом в структуре сводного бюджета следует выделить два основных блока – операционный бюджет и финансовый бюджет (Приложение 2).
На «выходе» бюджетного процесса руководство получает плановые формы сводной финансовой отчетности: отчет о финансовых результатах; отчет о движении денежных средств; баланс, объединяющие результаты основных бюджетов предприятия.
По результатам третьего этапа постановки системы бюджетирования формируется учетно-финансовая политика организации, т.е. правила ведения и консолидации учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.
Устанавливает порядок и последовательность всех процессов бюджетный регламент. Данный документ устанавливает на предприятии порядок составления, представления, согласования, консолидации, анализа и оценки исполнения бюджетов разных уровней.
В условиях постоянных изменений процесс бюджетирования совершенствуется и появляется метод гибкого бюджетирования, который будет рассмотрен далее.
Если компания динамично развивается и расширяет линейку продаваемых товаров, производство продукции и закрепляется в рыночной нише, то фиксированным бюджетом ему не обойтись. Рассмотрим, как добиться наибольшего эффекта от скользящего или гибкого бюджета и вывести компанию на новый уровень прибыльности.
В настоящее время большинство предприятий осознают необходимость бюджетирования. Многие уже и внедрили его у себя в том или ином виде.
Основные цели, которые преследуют при этом компании, следующие:
- получение прогноза финансово-хозяйственного состояния предприятия;
- определение плановых показателей, обеспечивающих сбалансированный рост бизнеса с учетом имеющихся и планируемых ресурсов и будущей прибыли;
- согласование и утверждение плановых финансово-экономических показателей предприятия;
- определение ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности;
- проведение анализа будущего положения предприятия;
- повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
- мотивирование участников бюджетного процесса на достижение конечного результата;
- создание системы контроля результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- обеспечение и укрепление финансовой дисциплины.
Многие из указанных целей требуют для достижения грамотно составленного бюджета. Кроме того, необходимо сопоставление его плановых значений с фактически достигнутыми результатами - анализ отклонений (план-факт анализ). Без профессионально выполненного анализа отклонений, установления причин их возникновения, разработки и реализации мероприятий по их устранению большая часть преимуществ бюджетирования останется невостребованной. Функция анализа отклонений - одна из наиболее значимых в эффективно функционирующей системе бюджетирования на предприятии.
Механизм анализа, встроенный в систему бюджетирования, должен позволять проводить корректные сравнения плана с фактом и выявлять причины этих отклонений. Анализ отклонений не является самоцелью. Результаты анализа должны быть такими, чтобы их можно было использовать в практических целях.
Выявленные отклонения между планом и фактом служат в первую очередь базой для оценки деятельности центров ответственности по итогам бюджетного периода и принятия управленческих решений.
Статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Другими словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.
Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации в гибком бюджете определена соответствующая сумма плановых затрат
Как показывает практика, в большинстве случаев внедрение системы бюджетирования не дает ожидаемого эффекта. Причин тому много. Среди них некачественный, формальный анализ отклонений.
Рассмотрим простой пример (табл. 1).
Таблица 1 - Исходные данные
Количество единиц реализованной продукции 13 000 10 000
Цена единицы продукции, руб. 155 160
Переменные затраты на единицу продукции, руб. 115 120
Данные по заложенным в бюджете показателям, фактически достигнутым значениям и отклонениям показаны в табл. 2.
Таблица 2 - Анализ отклонений
Наименование
статьи Бюджет,
руб. Факт,
руб. Отклонение,
руб. Желательное/нежелательное
отклонение (+/-)
Выручка 2 015 000 1 600 000 -415 000 -
Переменные затраты 1 495 000 1 200 000 -295 000 +
Валовая маржа 520 000 400 000 -120 000 -
Прибыль 234 000 100 000 -134 000 -
Приведенный в табл. 2 (формально выполненный) анализ отклонений показывает, что желательным отклонением (положительным фактом) является сокращение переменных затрат. Все остальные отклонения нежелательны. Но такой анализ не учитывает влияние количества проданной продукции на статьи доходов и затрат. Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации.
Таким образом, прежде чем проводить анализ отклонений, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации). Прямое сравнение бюджетных и фактических данных некорректно. Ведь они относятся к разному количеству реализованной продукции. Вариант гибкого бюджета для приведенного выше примера при количестве единиц реализованной продукции, равном фактическому объему - в табл. 3.
Таблица 3 - Гибкий бюджет
Наименование статьи Гибкий бюджет, руб.
Количество единиц реализованной продукции 10 000
Цена единицы продукции, руб. 155
Переменные затраты на единицу продукции, руб. 115
Выручка, руб. 1 550 000
Переменные затраты, руб. 1 150 000
Валовая маржа, руб. 400 000
Постоянные затраты, руб. 286 000
Прибыль, руб. 114 000
В данном примере гибкого бюджета объем выручки и величина переменных затрат приведены для количества единиц реализованной продукции, равного фактическому. При этом цена единицы продукции и величина переменных затрат на единицу продукции те же, что и для фиксированного бюджета. Выводы, которые следуют из результатов анализа отклонений с использованием гибкого бюджета, будут отличаться от выводов по результатам анализа, приведенного в табл.4.
Таблица 4 - Анализ отклонений с использованием гибкого бюджета
Наименование
статьи Бюджет,
руб
50% реферата недоступно для прочтения
Закажи написание реферата по выбранной теме всего за пару кликов. Персональная работа в кратчайшее
время!
на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.
Задать вопрос
