Индивидуальное задание по практике

МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК (МКБ) — один из крупнейших частных коммерческих банков, предоставляющий полный спектр услуг корпоративным, розничным клиентам и финансовым институтам. В основе деятельности банка лежит прозрачная модель ведения бизнеса, эффективный менеджмент и высокий, соответствующий международным стандартам уровень корпоративного управления. Свою миссию банк видит в содействии экономическому развитию Российской Федерации и в повышении благосостояния общества, обеспечивая его потребности в высококачественных финансовых услугах, предлагая массовые и эксклюзивные банковские продукты, разработанные на базе лучшего международного и российского опыта.
Ценности
Банк придерживается принципов социальной ответственности ведения бизнеса и обеспечивает соответствие деятельности международным стандартам эффективности и качества бизнеса.
Эффективность работы и согласованность действий коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности обеспечиваются одинаковым и однозначным пониманием нравственных и профессиональных ориентиров и ценностей, способствующих формированию единой профессиональной команды.
Стратегия
МКБ сохраняет свои позиции одного из крупнейших частных банков в России. Региональная сеть банка насчитывает более 130 отделений в 19 регионах России. Основными особенностями банка являются: высокие темпы роста, прозрачная структура владения и управления, а также продуманная система оценки рисков.
На протяжении последних нескольких лет одной из основных целей МКБ является поддержание высоких темпов роста бизнеса при сохранении его эффективности. Значительный накопленный опыт взаимодействия с корпоративными клиентами банка, которые по-прежнему занимают основную долю в структуре кредитного портфеля, позволяет банку демонстрировать высокие темпы роста на протяжении последних нескольких лет. Воплощая в жизнь свою стратегию роста, банк уделял и продолжает уделять особое внимание вопросам эффективности и качеству системы риск-менеджмента.
Среди основных стратегических целей банка можно отметить следующие:
Сохранение качества активов на высоком уровне. В текущих условиях банк уделяет особое внимание качеству кредитного портфеля. Хорошая осведомленность банка о динамике выручки инкассируемых клиентов, а также возможность направления инкассируемой выручки на погашение ранее выданных кредитов позволяет банку максимально эффективно управлять кредитными рисками и рисками ликвидности. С целью сохранения качества кредитного портфеля банк и в дальнейшем планирует концентрировать свое внимание на уже хорошо изученных секторах экономики, таких как торговля. В части розничного кредитования банк имеет консервативный подход к оценке риска и максимально концентрируется на кредитовании низкорисковых сегментов: клиентов банка, сотрудников корпоративных клиентов и партнеров банка, а также клиентов с хорошей кредитной историей. При этом высокое качество портфеля достигается не только за счет предоставления кредитов целевым сегментам, но и за счет хорошо выстроенной системы по работе с просроченной задолженностью.
Поддержание устойчивых темпов роста. МКБ нацелен остаться среди топ-5 крупнейших частных банков с помощью концентрации на сбалансированном и диверсифицированном плане роста, с акцентом на корпоративный сегмент, при сохранении доли розничного бизнеса на текущем уровне. Банк планирует оставаться высоко конкурентным благодаря уже установившимся тесным отношениям с корпоративными клиентами, эффективному использованию внутренних и внешних ресурсов для привлечения розничных клиентов, усовершенствованию продуктов и повышению качества обслуживания.
Контроль за издержками. По показателю соотношения операционных издержек к операционной прибыли МКБ является одним из самых эффективных на российском рынке. Банк планирует сохранять операционную эффективность на высоком уровне за счет оптимизации операционных расходов и наращивания операционных доходов, а также дальнейшего развития систем управления и контроля.
Максимизация выручки. Банк максимизирует свою выручку за счет перекрестных продаж и увеличения эффективности существующих каналов продаж, путем перехода на удаленные каналы обслуживания клиентов. Техника перекрестных продаж позволяет увеличивать долю процентных доходов, получаемых от розничных клиентов банка, сохраняя при этом качество розничного портфеля на высоком уровне. Наряду с процентными доходами, банк также планирует постепенно увеличивать розничную составляющую в структуре комиссионных доходов. Все это в долгосрочной перспективе позволит банку иметь более сбалансированную структуру доходов и быть более гибким в изменяющейся экономической среде.
Обеспечение прозрачности и стандартов корпоративного управления на уровне лидеров рынка. Банк на постоянной основе проводит работу по совершенствованию системы корпоративного управления с учетом лучших отечественных и мировых практик. С 2019 года банк начал подготовку отчетов в области устойчивого развития по стандартам GRI.
Привлечение и удержание топ-менеджеров и сотрудников. Одной из ключевых бизнес-целей банка является удержание лидирующих позиций среди российских финансовых институтов по масштабу бизнеса, качеству и разнообразию предоставляемых услуг, а также финансовой устойчивости. Для достижения этой цели, важной задачей банковской стратегии является создание системы по удержанию топ-менеджмента и сотрудников банка в соответствии со стандартами индустрии. Банк планирует оставаться ориентированным на повышение и обучение персонала внутри банка, а не на привлечение работников из других организаций. Тем не менее, в случае необходимости, банк будет привлекать внешние трудовые ресурсы, обладающие необходимыми знаниями и умениями, нужными для усиления управленческой команды на всех уровнях.
Увеличение узнаваемости бренда. Для усиления конкурентных позиций банка в области розничного и корпоративного кредитования необходимо увеличивать узнаваемость бренда. Позиционирование бренда банка будет основываться на качестве предоставляемых услуг (скорость, удобство для клиентов), а не только на установленных ценах. Для того чтобы быть успешным, банку необходимо увеличить узнаваемость бренда, как минимум, вдвое в ближайшие 3-5 лет, что потребует материальных вложений в укрепление бренда банка.
Вопросы индивидуального задания:
Оценить конкурентную позицию ПАО «Московский кредитный банк» в сегменте обслуживания населения

.
Определить приоритетные направления работы банка с физическими лицами.
Исследовать изменение доли кредитования населения в активах банка за последние 10 лет.
Оценить влияние объективных и субъективных факторов, определивших динамику обслуживания населения.
Оценить преимущества и недостатки клиентоориентированного подхода Московского кредитного банка по сравнению с другими кредитными организациями.
Оценить проблемы, с которыми сталкивается коммерческий банк в процессе обслуживания населения, и предложить направления повышения эффективности клиентоориентированного подхода.
Оценка конкурентной позиции ПАО «Московского кредитного банка» в сегменте обслуживания населения.
ПАО «Московский кредитный банк» является универсальным банком с развитой международной сетью корреспондентских счетов "Ностро", необходимых для обеспечения качественного обслуживания своих Клиентов. Банк активно сотрудничает с ведущими международными институтами Европы и Америки. Это позволяет предложить своим Клиентам широкий спектр услуг, оперативность операций и конкурентоспособные тарифы.
ПАО «Московский кредитный банк» — крупный универсальный коммерческий банк. В структуре активов наибольшую долю занимает корпоративный кредитный портфель, ключевой источник средств – депозиты и остатки на расчетных счетах юридических лиц.
Чтобы оценить конкурентоспособность в сегменте работы с населением необходимо оценить, в первую очередь, клиентоориентированность банка.
Клиентоориентированность подразумевает создание и развитие системы качественного обслуживания на основе тесного взаимодействия менеджеров банка с клиентами.
В настоящее время, любой банк, который хочет быть успешным на рынке должен быть клиентоориентированным, то есть таким банков, в котором клиент получает поддержку и реализацию требований по специальному алгоритму взаимодействия между клиентом и банком.
Основные факторы, присущие клиентоориентированному банку:
Наличие клиентской политики
Деятельность по постоянному привлечению новых клиентов
Наличие конкурентоспособных бизнес-технологий работы с клиентами на рабочих местах
Проведение постоянных оценок качества обслуживания клиентов посредством опросов и мониторинга
Сегментация клиентской базы
Развитие взаимовыгодных отношений с клиентами посредством помощи клиентам в их коммерческой и других видах деятельности
Наличие вышеперечисленных факторов — необходимое и вполне достаточное условие успешной работы банка со своими клиентами на всех стадиях развития отношений — от привлечения новых клиентов до участия в развитии уже имеющихся. Итогом развития таких отношений является создание партнерских банковских отношений, которые подразумевают взаимопонимание. Смысл партнерских банковских отношений заключается в организации такой деятельности банка, на основе изучения потенциальных проблем клиентов, при которой клиентам предлагаются наиболее удобные и выгодные способы их решения.
Становление партнерских отношений в результате проведения клиентоориентированной политики значительно повышают качество банковского обслуживания. А качество банковского обслуживания нередко становится решающим фактором при выборе банка. При низкой оценке банковского обслуживания для сохранения прежних позиции процентные ставки и дополнительные сервисы банка должны радикально отличатся от конкурентов, а это практически невозможно в современной банковской системе. Поэтому проведение качественной клиентоориентированной политики является необходимым фактором для успешного развития банка.
В разработке своей настоящей клиентоориентированной политики ПАО «Московский кредитный банк» опирается на долгосрочное сотрудничество со свей клиентской базой:
«Каждый из нас является клиентом, так как ежедневно, куда бы ни обратились, мы получаем какие-либо услуги. Поэтому важно не только предложить удобный и доступный продукт или услугу, но и быть тем банком, с которым и клиент, и его семья, друзья взаимодействуют не однократно, а на протяжении многих лет, совместно решая свои жизненные задачи. ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» – в числе тех банков, для которых самое важное – построение доверительных взаимоотношений с клиентами» [1]
Для этого ПАО «Московский кредитный банк» начал разработку единой системы контроля качества.
«В каждой организации должно быть подразделение, которое решает все вопросы и проблемы клиента, и банк не исключение. В 2010 г. систему контроля клиентского сервиса в нашем банке нельзя было назвать сбалансированной: жалобы клиентов по различным продуктам и услугам передавались в профильные подразделения, каждое из которых применяло свой собственный подход к их рассмотрению. Такой принцип построения взаимоотношений с клиентами был недостаточно эффективен. Для изменения ситуации требовалась единая система контроля качества, обязательные компоненты которой охватили бы все процессы и этапы работы с обращением, помогли наладить взаимодействие всех участников процесса, а также значительно улучшили бы качество обслуживания клиентов.» [1]
Среди обязательных компонентов клиентоориентированной системы ПАО «Московский кредитный банк» можно выделили следующие:
 централизация всей претензионной работы в одном подразделении;
 автоматизация процесса работы;
 стандартизация работы с обращениями и соблюдение данных стандартов;
 управление ресурсами;
 управление коммуникациями;
 проактивная работа;
 наделение полномочиями и контроль исполнения принятых
решений;
 контроль качества обслуживания.
Банк поэтапно создавал, совершенствовал и запускал каждую из этих «шестеренок» единого механизма (рис. 1).
На первом этапе было принято решение о централизации работы с обращениями и претензиями клиентов в одном подразделении. Для рассмотрения всех вопросов клиентов, касающихся продуктов, услуг, качества обслуживания, поступающих через различные каналы связи, было создано Управление контроля качества. Централизация работы с обращениями клиентов на базе одного подразделения (управления) позволила:
 внедрить единый учет и контроль всего объема поступающих обращений;
 оптимизировать сроки рассмотрения обращений;
 обеспечить качественное рассмотрение и подготовку ответов на экспертном уровне;
 систематизировать обращения по тематике и ответственным за рассмотрение;
 утвердить регламент взаимодействия подразделений при рассмотрении обращений.
Позднее решили вопрос об автоматизации данного процесса