Формирование стратегии развития предприятия

Введение

Актуальность темы работы состоит в том, что не только в процессе текущей работы, но и в процессе перспективы, совершенствование стратегии развития предприятия становиться неотъемлемой частью всего комплекса управления фирмы, более того, основной составляющей всей производственно-финансовой деятельности субъекта хозяйствования. От возможностей стратегии предприятия, ее адаптивных возможностей, от других составляющих, от факторов безопасности в функционировании предприятия, от эффективности стратегического управления во многом зависит не только уровень развития каждого отдельного предприятия, но и вообще его выживания.Стратегия развития современного предприятия способствует более эффективному выполнению целевой ориентации каждого субъекта хозяйствования, что соответствует коренным интересам предприятия, задачам, которые стоят перед ним, а также усилению степени взаимодействия между системообразующими элементами хозяйственной единицы.
Современное состояние народно-хозяйственного комплекса под прямым воздействием всей сферы экономических, политических, правовых и социальных преобразований, говорит о том, что назрела необходимость в повышении эффективности стратегического управления, придания стратегии развития предприятия новых свойств и качеств, обеспечивающих эффективную работу всех ее составляющих.
Опираясь на вышеприведенные доводы, становится совершенно очевидным - тематика работы является исключительно актуальной, что создает условия для дальнейшего изучения основных теоретических положений и апробации их в практической плоскости.
1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия

1.1. Понятие, сущность и классификация стратегии развития предприятия

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка – с другой.
Это предполагает знание всего комплекса возможностей предприятия в технико-производственном и экономико-организационном аспектах.
Как отмечает О.С. Виханский стратегия выступает в качестве направления развития организации, касающееся области деятельности организации, форм и средств ее осуществления, внутренней среды организации, взаимоотношений с внешней средой, приводящие организацию к успешной реализации ее целевого предназначения.
В.Н. Парахина, поддерживая мнение предыдущего автора говорит о том, что такое понимание сущности стратегии развития организации исключает проявления детерминизма в ее поведении, так как стратегия определяет направления движения к конечной цели, оставляя свободу выбора в способах ее достижения учитывая меняющуюся реальность.
В случае, если цели организации формируют понимание ее движения, то к чему направлены ее устремления, то стратегия отвечает на вопросы поставленные в начале ее формирования. То есть то, каким способом и с помощью каких действий организация достигает желаемого с учетом динамично меняющегося внешнего окружения.
Таким образом, выбор стратегического направления экономико-организационной деятельности представляет собой больше искусство, чем науку, поскольку нельзя с самого начала найти тот порядок действий, который приведет к успеху и даст возможность эффективно решать поставленный задачи.
В классическом варианте в условиях предприятия могут разрабатываться и реализовываться четыре базовых типа стратегий (рис.1).

Основные типы стратегий
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.


Рисунок 1 – Основные типы стратегий

Такой специалист в сфере стратегического планирования, как Игорь Ансофф рассматривает стратегию как набор правил для принятиярешений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Он выделяет ряд особенностей стратегии: 1. Процесс формирования стратегии не заканчивается после проведения однотипных действий. Он завершается после длительного процесса установления общих направлений, движение по которым обеспечит развитие фирмы и укрепление ее позиций в агрессивной внешней среде.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована дляразработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточитьвнимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимыесо стратегией. 3. Актуальность реализуемой стратегии падает как только организация выйдет на желаемый путь развития. 4. В ходе формирования стратегий невозможно учесть все нюансы и возможности, которые могут открыться по ходу ее реализации, поэтому приходится использовать достаточно общие ориентиры в процессе ее разработки.
5. Обретая более точную информацию может быть поставлен под сомнение первоначальный вариант стратегии, в связи с этим необходимо формировать обратные связи, которые помогут своевременно отформатировать стратегии развития в соответствии с вновь возникшими обстоятельствами.
Тем не менее, часть специалистов и среди них Л.Г. Зайцев отмечают, что определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на своюпростоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишкомобщий характер.
То есть существуют и иные точки зрения на понимание стратегии и ее сущности. Например, В.А. Баринов отмечает существование двух взглядов на понимание сущности стратегии:
1) стратегия как долгосрочный план достижения конечной целевой ориентации: определяется итоговое состояние, фиксируется алгоритм действий для достижения этого состояния, формируется план действий с учетом временных лагов реализации. Таким образом, разработка стратегии, это поиск и нахождение цели с составлением долгосрочного перспективного плана.
2) стратегия – долгосрочная форма развития компании с возможностью корректировок в процессе реализации с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий.
Тем не менее, по мнению А.В. Александрова наиболее комплексной к пониманию сущности стратегии является концепция пяти «П» Г. Минцберга (рис. 2).
Стратегия в границах такого подхода представляется как общность 5 компонентов: позиции в окружающей среде (взгляд вниз), принципов делового поведения компании, перспектив и видения будущего (взгляд вверх), приемов с точки зрения конкурентной борьбы, плана действий.
Немаловажную роль в понимании сущности стратегии организации играют факторы, определяющие ее стратегию

. Факторы можно условно поделить на две группы: внешние и внутренние (по отношению к компании).
Например, к внешним факторам можно отнести: социальные, общественные, политические условия, законодательство, привлекательность отрасли, конкурентные условия и другие. К внутренним факторам можно отнести: персонал, организационная культура, стиль управления, принципы ведения бизнеса и другие. Факторы определяющие стратегию находятся в постоянном взаимодействии. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Перспектива
Принципы
Позиция
Прием
План

Рисунок 2 – Концепция Минцберга «5П»

Оценка и анализ стратегии проводится по таким критериям, как: соответствие стратегии ситуации, обеспечение конкурентного преимущества, эффективность работы компании и .т.д.
Таким образом, фундаментальной составляющей стратегического менеджмента является стратегия развития предприятия. Именно формирование и реализация стратегии составляет сущность и содержание стратегического управления.
Стратегический менеджмент рассматривает стратегию как долгосрочную перспективу развития компании в определенном направлении, которая затрагивает весь комплекс элементов системы предприятия, его внутреннюю и внешнюю среду.
Рассмотрение концептуальных основ формирования стратегии современной организации дало возможность выявить, что в целом, на данный момент существует две точки зрения на понимание стратегии.Первая говорит о том, что стратегия выступает в качестве долгосрочного плана по достижению конкретных целей, а формирование стратегии – это процесс поиска целевой ориентации компании на определенный срок. Такое понимание концептуальных основ стратегии базируется на том, что изменения происходящие во внешней и внутренней среде предприятия можно предвидеть, они носят детерминированный характер, поддаваясь всецелому контролю и регулированию.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. 
При такой интерпретации стратегию можно представить в виде выбранного направления деятельности в границах которого предприятие достигнет поставленных перед ним задач, с учетом влияния внешней и внутренней среды, которое предполагает корректировку стратегии по мере продвижения к цели.
Однако все подходы к пониманию концептуальных основ к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию и требованиями рынка. То есть все подходы имеют общую основу – эффективная реализация целевой ориентации организации, но разняться в формировании теоретического обоснования разработки стратегии и методологии ее достижения.

1.2. Инструменты, методы и технология формирования стратегии развития предприятия

Перспективная практическая деятельность предприятий говорят о том, что предприятие в своей деятельности как правило, разрабатывает и реализует четыре типа стратегий, которые основаны на общих принципах, которые обеспечивают решение задач и достижение целей в долгосрочной перспективе. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
1. Правила, которым следуют при оценке результативности деятельности предприятия на текущий момент и в перспективе, используя количественные и качественные критерии, то есть задание и ориентиры.
2. Правила, которым следуют при формировании отношений компании с внешней средой. Они определяют:
- выпускаемую продукцию и технологии;
- порядок сбыта готовой продукции;
- формирование конкурентных преимуществ.
3. Правила, которым следуют при формировании процедур и отношений внутри организации, то есть организационная концепция.
4. Правила, которым следуют в процессе организации повседневной деятельности, так называемые основные оперативные приемы.
Выбор самой стратегии предполагает рассмотрение альтернативных вариантов развития предприятия, их анализ и оценку, а также выбор наиболее оптимальной, которая будет реализовываться в условиях предприятия.
Реализация стратегии ведется с помощью разрабатываемых программ, процедур, бюджетов, которые имеют форму планов – долгосрочных и краткосрочных по реализации выбранной оптимальной стратегии. Процессуально реализация стратегии отличается тем, что каждый уровень менеджмента иерархической цепочки предприятия выполняет поставленные задачи в соответствии с функционалом возложенным на него. Тем не менее, определяющая роль остается за руководством. Деятельность руководства при реализации стратегии может быть разбита на 5 этапов.Первый этап: анализ среды, целевой ориентации и стратегий.
Этому этапу свойственно решение следующих задач:
- понимание сути поставленных целей, сформированных стратегией, их соответствия в рамках стратегии и корректности, а также возможности среды для их реализации.
- доведение целевых установок и их сущности до каждого сотрудника компании с целью создания условий для их плавного вхождения в механизм реализации стратегии.
Для второго этапа свойственна деятельность по разработке управленческих решений направленных на наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов. Осуществляется оценка ресурсов, их распределение в соответствии с выбранной стратегией. С этой целью составляются специализированные программы, выполнение которых приведет к развитию ресурсной базы.
Для третьего этапа характерно принятие решений о внесении изменений в организационную структуру, если это необходимо.
На четвертом этапе проводятся изменения, без которых трудно, если вообще невозможно реализации выбранной стратегии. Создается сценарий сопротивления изменениям с мероприятиями по преодолению или хотя бы снижению негативного воздействия оказываемых сопротивлений, а также закреплению проведенных изменений.
На пятом этапе осуществляется корректировка плановых мероприятий проводимой стратегии, однако если этого требует обстановка.
Результативность реализуемой стратегии развития оценивается высшим менеджментом и с использованием обратных связей проводится контроль деятельности, по результатам которого может происходить корректировка предыдущих стадий.
Опыт и реализация базовой стратегии предприятия говорит о том, что она должна быть укреплена разработкой функциональных стратегий, которые придают конкретики выбранному пути развития субъекта хозяйствования