Финансовое планирование и бюджетирование в системе управленческого учета экономического субъекта

Введение

За последние десятилетия система планирования и бюджетирования и система управленческого учета в целом находятся в центре дискуссий, как со стороны научных специалистов, так и со стороны менеджеров. Критика направлены не только на теоретические аспекты, а именно невозможность прогнозирования, но и на вопросы, связанные с практическим использованием разработанных теоретических методик. Кроме того, высокая степень волатильности рынка делает систематическое планирование все более сложным. В связи с этим в настоящее время, характеризующееся динамично изменяющейся внешней средой, особенно актуальным становитсяВведение

системы анализа, планирования и контроля за денежными и материальными потоками в любой области деятельности предприятий. Одной из таких эффективных современных технологий управленческого учета является система финансового планирования и бюджетирования.
Бюджетирование – это, прежде всего, определение финансового состояния организации и ее структурных единиц на будущий момент времени, во-вторых, проектирование стратегических целей развития организации и ее финансовой составляющей, в-третьих, выбор необходимых для нормальной деятельности ресурсов и оптимального варианта их использования, а также установление последовательности действий для достижения желаемых результатов.
Составление и исполнение финансовых бюджетов позволяет решать следующие задачи, такие как нахождение оптимального соотношения структуры капитала, повышение привлекательности для кредиторов и инвесторов, обеспечение финансовой устойчивости организации и т.д. Помимо этого, финансовый бюджет обеспечивает регулирование текущей деятельности путем контроля над своевременным обеспечением финансовыми средствами всех направлений деятельности – производственной, инвестиционной, маркетинговой и т.д.
Наличие спорных вопросов, связанных с внутрифирменным планированием и бюджетированием, очевидно, особенно когда рассматриваются крупные предприятия, поскольку структура управления в таких организациях имеет определенную специфику. Во многом это находит свое отражение на производственных предприятиях с большим количеством программ. Таким предприятиям требуется собственная, адаптированная под особенности деятельности система планирования, интегрированная с информационными технологиями и обеспечивающая эффективное управление разными направлениями деятельности. Таким образом, сегодня актуальными являются действия по совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях, имеющих собственные производственные программы.
Проблема бюджетирования в теоретическом и методологическом аспектах достаточно многомерна. Значительный вклад в ее решение внесли зарубежные авторы: М. Борн, Д. Валлин, Р. М. Грант, A. Де Виз, А. Джекман, Т. Либби и Р. М. Линдси, Д. С. Плеер, Р. Фрейзер, Д. Хоуп, Б. Экхолм и другие.
Среди отечественных ученых, исследовавших проблемы бюджетирования, следует отметить: Е. П. Добровольского, П. С. Боровкова, С. А. Гречина, А. М. Лаврова, В. С. Самочкина, А. В. Чурина и др.
Активные исследования в области проблем бюджетирования начались только в 1998, когда был проведен международный консорциум, известный как «Круглый стол по отказу от бюджетирования». Основатели, Джереми Хоуп и Робин Фрейзер, исследовали системы бюджетирования на крупных американских предприятиях и выявили неудовлетворенность существующими методами составления бюджетов. С тех пор появилось множество новых методов, среди них отказ от бюджетирования (Beyond Budgeting), процессно-ориентированное бюджетирование (Activity-Based budgeting), бюджетирование с нуля (Zero-Based Budgeting), скользящие бюджеты и прогнозы (Rolling budgets and Forecasts), планирование прибыли (Profit Planning) и другие. Несмотря на то, что в работах зарубежных авторов раскрывается достаточно много аспектов, анализ показывает, что бюджетирование описано с разной степенью систематизации, также существует множество вопросов в области планирования и бюджетирования, которые пока остаются неизученными.


1. Сущность финансового планирования и бюджетирования и их роль в системе корпоративных финансов
Организация занимает центральное место в народнохозяйственном комплексе экономики страны. Это первичное звено общественного разделения труда, в организации создается национальный доход. От того, насколько продуктивно работают организации, каковы их финансовое состояние и финансовая устойчивость, зависят эффективность всей экономики страны и индустриальная мощь государства. Организации — самостоятельно хозяйствующие субъекты, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации) (п. 1 ст. 50 Гражданского кодекса РФ). Таким образом, в ГК РФ организации разделяются на коммерческие и некоммерческие, различающиеся по целям деятельности [1].
В соответствии с Налоговым кодексом РФ российскими организациями являются юридические лица, образованные в соответствии с законодательством Российской Федерации . К числу признаков юридического лица, согласно ГК РФ, относятся: наличие обособленного имущества; самостоятельная имущественная ответственность; способность от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, а также быть истцом и ответчиком в суде.
Преобразование российской экономики и постоянный рост конкуренции требует повышения эффективности деятельности коммерческих организаций, чего невозможно достичь без качественного планирования своей деятельности в будущих периодах. Финансовое планирование представляет собой умение предвидеть цели компании, результаты деятельности и ресурсы, необходимые для выполнения определенных целей. Финансовые ресурсы - это те ресурсы, которые являются базовым условием развития и функционирования организации, они определяют жизнеспособность организации, устойчивость и надежность её развития.
Каждая организация может самостоятельно выбирать систему управленческого учета и систему финансового планирования согласно организационно-правовой форме, виду деятельности, а также целям и задачам, которые они преследуют. Необходимость планирования финансовой деятельности современных компаний обусловлена следующими факторами [4, c.45]:
Во-первых, это – ограниченность ресурсов. Ограниченность в финансовых возможностях вынуждает организации ставить перед собой реальные для выполнения цели и задачи, принимая во внимание обеспеченность ресурсами. Потребности производства должны быть четко увязаны с возможностями.
Во-вторых, непостоянство внешней среды бизнеса, которое обусловлено реакцией государства на объективные процессы в экономике. Денежно-кредитная политика, налоговое регулирование, внесение изменений в антимонопольное законодательство - всё это оказывает влияние на результаты деятельности организации. Функция планирования позволяет устанавливать ориентиры действий с учетом возможных изменений и соответствующих корректировок показателей.
В-третьих, высокая степень предпринимательских рисков. Наличие планов, координирующих деятельность всех подразделений предприятия, позволяет снизить вероятность наступления непредвиденных обстоятельств и, соответственно, экономические потери.
Таким образом, целью финансового планирования является установление соответствия между задачами и потребностями организации и наличием финансовых ресурсов для их достижения, а также выбор наиболее эффективные вариантов их использования [6].
Для осуществления данной цели финансовое планирование решает следующие задачи:
• обеспечение хозяйственного процесса необходимыми денежными средствами;
• выявление путей наиболее рационального вложения капитала;
• увеличение прибыли за счет экономного использования ресурсов;
• установление финансовых отношений с бюджетом, банками, страховщиками и другими хозяйствующими субъектами на основе количественного измерения величины поступивших и отданных денежных средств;
• осуществление контроля над образованием и использованием денежных средств.
Посредством решения задач, финансовое планирование осуществляет выработку вариантов управленческих решений с учетом внешних и внутренних факторов развития, анализ деятельности организации (включая CVP-анализ, факторный анализ), планирование производственных и финансовых показателей, а также учет факторов хозяйственной деятельности.
Итогом планирования всегда является четкое сопоставление количественных характеристик исходных факторов с численными значениями результирующих показателей.
Финансовое планирование играет исключительно важную роль в управлении коммерческой организации, что обусловлено, с одной стороны, местом, которое занимает финансовое планирование в общей системе стратегического и текущего планирования, и, с другой стороны, его первостепенной значимостью в процессе управления финансами. Текущее планирование работы предприятия и последующий контроль выполнения плановых заданий нельзя реализовать без разработки бюджета, как главного инструмента гибкого управления, способного обеспечить высшее руководство точной, полной и оперативной информацией и реализацией мероприятий в области достижения целей развития предприятия.
Исторически бюджетирование возникло в сфере управления государственными финансами. Известный русский специалист в области финансового права В. А. Лебедев определял бюджет как роспись доходов и расходов государства. Для современной организации бюджетирование – это система управления организацией посредством совокупности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в стоимостных показателях основные направления деятельности. Процесс бюджетирования в настоящее время включает в себя построение бизнес-модели организации, анализ материальных и финансовых потоков, достижение ключевых показателей эффективности, а также регламентацию взаимоотношений структурных подразделений [9, c.21].
Наиболее последовательная и полная структура бюджетирования принадлежит А

. И. Алексеевой, Ю. В. Васильеву, А. В. Малеевой и Л. И. Ушвицкому которые считают, что совместное функционирование компонентов обеспечивает прогресс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его расширенной версии включает несколько основных этапов: определение миссии организации; формулировка основных целей организации; анализ внешней среды; управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации; изучение стратегических альтернатив; реализация стратегии; последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии [3, c.9].
Исходя из вышеперечисленных определений, можно сделать вывод о том, что ряд авторов относят бюджетирование к финансовому управлению, другие авторы дают более обширное определение, считая бюджетирование универсальным инструментом управления хозяйственной деятельностью, третьи акцентируют внимание на прогнозировании и стратегическом характере бюджетирования.
Так как в бюджетах отражены цели и задачи компании, то поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Планирование – это особый вид управленческой деятельности, связанный с постановкой целей и действий в будущем, широко распространенный в производстве. Оно является важнейшей функцией управления, которая, так же, как и управление видоизменяется в процессе развития экономики. Значение планирования для предприятия очень велико: с помощью детально разработанных планов, основанных на реальных фактах хозяйственной деятельности предприятия, анализа деятельности в предыдущих годах, руководитель сможет эффективно управлять хозяйственной деятельностью предприятия и влиять на результаты по итогам финансового года. Поэтому можно сказать, что планирование на предприятии, сегодня никак не потеряло своего значения, а видоизменило его [8].
В условиях активной конкуренции и сложной внешней среды эффективное управление компанией возможно только благодаря использованию планов хозяйственной деятельности на основе системы планирования на предприятии. Планы ориентируют работу всех подразделений и отделов предприятия на совместную целенаправленную работу для достижения поставленной перед предприятием цели.
Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией.


2 Виды финансовых планов и методы их составления в современных организациях в России и за рубежом
Литература по вопросу классификации финансовых планов позволяет выделить следующие основные классификационные критерии [15] (Таблица 2.1):
Таблица 2.1
Виды бюджетов
Критерий классификации
Виды бюджетов
По срокам планирования:
-перспективный;
-текущий;
-оперативный;
По горизонту планирования бывают:
-годовой;
-квартальный;
-месячный;
По уровню планирования бывают:
-бюджет центра финансовой ответственности;
-консолидированный бюджет организации;
По возможности построения сценариев:
- фиксированный;
-гибкий;
По способу построения:
-преемственный;
-бюджет «с нуля»;
В зависимости от функционала:
-операционный;
-финансовый;

По срокам планирования выделяют перспективный, текущий и оперативный финансовые планы.
Перспективные финансовые планы разрабатываются на 3-10 лет. Такой вид планирования относится к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов: прогноза стоимости и рентабельности бизнеса, инвестиционного плана, прогноза объема деятельности. Перспективное планирование, как правило, включает такие показатели как NPV, ROE, WACC, EVA, IRR, D/E.
Текущее финансовое планирование является планированием реализации, оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущее планирование хозяйственной деятельности организации состоит в разработке следующих документов: плана отчета производства, продаж, закупок, плана движения финансовых ресурсов, плана бухгалтерского баланса, плана по прибыли и себестоимости. Текущее планирование использует такие показатели, как объем деятельности, деловая активность, показатели рентабельности, EBITDA, CF, FV, PV, коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости.
Оперативное финансовое планирование дополняет текущее планирование. Оно осуществляется в целях контроля над поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных организацией средств, что требует повседневного эффективного контроля над формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.
Кроме этого, бюджеты различают в зависимости от горизонта планирования. В соответствии с данной классификацией выделяют годовой, квартальный и месячный бюджеты.
Годовые бюджеты имеют низкую степень детализации (к таким бюджетам можно отнести бюджет доходов и расходов, бюджет балансового листа, а также бюджет движения денежных средств).
Ежеквартальное бюджетирование характеризуется средней степенью детализации и может составляться в виде плана производства, плана закупок или продаж, бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов и т.д.
Самую высокую степень детализации имеют бюджеты, составленные на месяц. В такой форме могут составляться бюджеты закупок, продаж, производства и т.д.
По уровню планирования различают бюджеты центров финансовой ответственности и консолидированный бюджет предприятия. Консолидированный – это бюджет более высокого уровня, который содержит агрегированную информацию и состоит из бюджетов более низкого уровня. Бюджеты центров финансовой ответственности содержат более детальную информацию и подлежат дальнейшей консолидации.
В зависимости от возможности построения сценариев выделяют фиксированный и гибкий бюджеты.
В гибком бюджете происходит привязка отдельных статей к объему выпуска и реализации продукции. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.
Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер (например, план затрат на НИОКР, на рекламу).
По способу построения выделяют: преемственный и бюджет «с нуля». Преемственный бюджет основывается на бюджете предыдущего периода, таким образом, формат остается прежним. Такой вид бюджета, как правило, преобразуется посредством умножения (деления) на коэффициент роста. Достоинством преемственного бюджета является простота исполнения. При заполнении бюджета с нуля заполняются пустые формы, формат которых может корректироваться в будущем.
Согласно автору учебного пособия Приходько Е.А, различают бюджеты операционные и финансовые [16,c 34].
К операционным относят бюджеты: производства, запасов, бюджет на оплату труда, продаж, ожидаемых выплат, переменных и постоянных затрат и др. Операционные бюджеты могут содержать в себе как натуральные, так и стоимостные показатели. Финансовый бюджет служит для консолидации всех операционных бюджетов. К финансовым бюджетам относятся: прогнозные бухгалтерский баланс, прогнозные бюджеты доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств. Финансовые бюджеты содержат только стоимостные показатели.
В зависимости от вида бюджетов применяют разные методики финансового планирования, которые определяются внутренней учетной политикой организации в соответствии с бюджетным регламентом. Существует достаточно широкий спектр методов финансового планирования, одни методы, не являющиеся комплексными, не всегда приводят к желаемым результатам, поскольку не охватывают полностью исследуемый объект, другие же являются трудоемкими и дорогими [20].
В зарубежной литературе о планировании на предприятиях обычно различают два метода управления на основе бюджетов: метод «break-down» (сверху-вниз) и метод «build-up» (снизу-вверх).
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», то есть руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, в более детализированной форме включаются в планы подразделений.
По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый план, который впоследствии может войти составной частью в общий план предприятия.
Практика применения систем планирования в США показывает, что менеджеры ведущих компаний уделяют большое внимание составлению планов финансовой отчетности и изучению влияния на них альтернативных стратегий поведения. В США обычно используются долгосрочное (стратегическое) планирование и годовое финансовое планирование. В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Для компаний США отправной точной является прогноз рынка. Он подготавливается службой маркетинга и передается высшему руководству фирмы