Факторы развития лидерского потенциала современных менеджеров в технологических компаниях

Введение

Демография, глобализация и технологические инновации изменили многие организационные практики. Лидерство становится все более важным элементом успеха или неудачи предприятий и становится все более дефицитным ресурсом. Лидерство и развитие лидерства трансформируются тенденциями, которые отражают как постоянную эволюцию рыночных потребностей, так и креативность реагирования на них.
Известно, что сегодня менеджеры должны не только «управлять организацией», но также должны учитывать ее сотрудников, условия и культурные проблемы. Современные менеджеры сталкиваются с множеством проблем, которых не было в прошлом, но которые развивались в течение длительного периода времени. Именно поэтому роль современных менеджеров в организации считается более диверсифицированной.
Более того, работа менеджеров ориентирована на эффективное лидерство, что способствует организационному росту. Этот факт очень важен, потому что мир международного менеджмента постоянно меняется, и всегда есть необходимость вносить улучшения и находить новые эффективные методы. Это означает, что современные менеджеры не могут оставаться прежними и не могут использовать один и тот же стиль управления. Одна из важных характеристик хорошего менеджмента современности заключается в способности идентифицировать те культуры и убеждения, образовательные качества и навыки персонала, которые будут давать положительные результаты, и адаптировать специальный подход к вышеупомянутым качествам. В этой ситуации менеджеры должны обладать и развивать многие критические навыки, которые включают в себя не только технические и аналитические навыки, но и принятие решений, концептуальные, навыки общения и человеческих отношений. Некоторые современные задачи для менеджеров ориентированы на информационные технологии, работу сотрудников и сотрудничество с деловыми партнерами на конкурентном рынке. 
У компаний есть много веских бизнес-причин для развития лидерского потенциала всех сотрудников. Наличие сильного, ответственного и уполномоченного персонала может привести к повышению производительности и эффективности бизнеса. Лидерство, в конце концов, не зарезервировано для ключевых позиций. Это может практиковаться на всех уровнях организации, независимо от должностных функций сотрудников или пребывания на их должностях. Если компания желает расширить возможности своих сотрудников, чтобы стать лидерами, важным первым шагом является формирование «лидерского мышления» в своих людях.


Значение и сущность лидерства в компании

Лидерство - это процесс воздействия на поведение других людей, чтобы они охотно работали над достижением организационных целей. Это предполагает существование лидера и последователей. Таким образом, лидерство - это упражнение для влияния на поведение последователей в направлении достижения поставленных целей. Здесь человек, который направляет или направляет своих последователей, известен как лидер [1].
Лидерство - это процесс влияния. Лидерство - это процесс, важным компонентом которого является влияние, оказываемое лидером на членов группы. Говорят, что человек оказывает влияние на других, когда они желают исполнять его желания и принимать его советы, указания и указания. Успешные лидеры могут влиять на поведение, отношение и убеждения своих последователей.
Лидерство - это функция стимулирования.  Лидерство - это функция мотивации людей стремиться к достижению целей организации. Лидеры считаются успешными, когда они в состоянии подчинить индивидуальные интересы сотрудников общим интересам организации. Успешный руководитель направляет своих подчиненных к тому, чтобы их индивидуальные цели устанавливались ими таким образом, чтобы они не противоречили организационным целям. Когда достигается такое соответствие, работники с энтузиазмом действуют для достижения этих целей.
Лидерство дает опыт в достижении общих целей: при успешном руководстве каждый человек в организации чувствует, что его деятельность, какой бы незначительной она ни была, жизненно важна для достижения целей организации. Это происходит, когда менеджер чувствует значимость людей, дает им признание и рассказывает о важности выполняемых ими действий.
Сотрудники должны быть удовлетворены тем типом руководства, который обеспечен. Только кратковременная производительность сотрудников может быть увеличена с помощью давления и наказания. Такой подход не отвечает долгосрочным интересам организации. Сила создает противодействие, что приводит к снижению долгосрочной производительности. Долгосрочные интересы организации лучше всего удовлетворяются, когда руководители позволяют подчиненным влиять на их поведение, особенно когда подчиненные осведомлены и компетентны. Хороший менеджер признает тот факт, что лидерство является общей функцией. Хороший лидер делится всем со своими последователями; он разделяет кредит, он разделяет вину, он разделяет идеи, мнения и опыт.
Лидерство связано с ситуацией:  когда мы говорим о лидерстве, оно всегда связано с конкретной ситуацией, в данный момент времени и при определенных обстоятельствах. Это означает, что стили лидерства должны быть разными в разных обстоятельствах. В какой-то момент подчиненные могут принять автократическое поведение лидера, в то время как в другой момент времени и при других обстоятельствах может быть успешным только стиль лидерства с участием. Вот почему говорят, что лидерство всегда частное, а не общее.
Лидерство и управление - это не одно и то же, менеджер - это не только руководитель, но и менеджер, поскольку он влияет на поведение своих подчиненных, чтобы охотно работать над достижением организационных целей в интересах как подчиненных, так и организации. Менеджер может быть более эффективным, если он хороший лидер. Менеджер - это больше, чем лидер, потому что он выполняет все пять функций управления (планирование, организация, укомплектование персоналом , руководство и контроль), в то время как лидер выполняет только функции лидерства, которые являются лишь частью управления [2].
Лидер не обязательно должен быть менеджером. Лидер приобретает полномочия благодаря принятию его роли его последователями. Где менеджер получает полномочия благодаря делегированию его начальством.
Почему развитие лидерских навыков стало таким важным вопросом? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны спросить, почему лидерство стало таким важным вопросом. Лидерство в том смысле, в котором оно упоминается здесь, это больше, чем управление и администрация. Это влечет за собой способность мотивировать других и вдохновлять коллективную эффективность. Это также включает в себя способность понимать и реагировать на все более сложную среду - будь то корпоративная среда, в которой работает команда, или глобальный рынок, на котором конкурирует корпорация.
Среда, в которой организации ведут бизнес, изменилась и продолжает меняться с нарастающей скоростью. Это означает, что сами лидеры должны обладать другим и гораздо более широким набором навыков, чем в прошлом, с гораздо большим акцентом на адаптивность и способностью воспринимать, понимать и реагировать на сложности. И лидеры должны быть готовы тратить столько же усилий на понимание внешней среды, в которой они конкурируют, так же как они берут на себя ответственность за внутренние структуры управления и операций. Изменяющаяся среда сделала лидерство этого нового рода все более важным ресурсом для любой организации, которая надеется оставаться на шаг впереди или даже просто идти в ногу с этим [3].
В контексте быстрых изменений и организационной реакции появляются три тенденции, которые формируют лидерство и развитие лидерства. Во-первых, по мере того, как растет спрос на эффективное лидерство, лидерство становится все более дефицитным ресурсом и организации сталкиваются с постоянной стратегической нехваткой этого ресурса. 
Вторая тенденция заключается в том, что все больше сотрудников стремятся к развитию лидерских качеств, однако в некоторых организациях наблюдается снижение уровня приверженности развитию своих лидерских ресурсов. Частично это объясняется реакцией на реальность высокой текучести кадров и результатом того, что развитие лидерства больше не может быть вложением в пожизненных сотрудников.
Третья тенденция - это кризис растущего отчуждения сотрудников, в котором все больше сотрудников чувствуют себя в корне от озабоченности организаций, в которых они работают. Есть много причин для этого, но это может быть широко признанным явлением, что отношения между работодателем и работником больше не функционируют на основе лояльности или любого предположения о долгосрочной занятости. Поэтому сотрудники должны быть мотивированы другими способами: например, личным интересом, который может обеспечить доступ к развитию лидерства, или личными отношениями, командной солидарностью и вовлеченностью в текущую работу, которые обеспечивают только эффективное лидерство на каждом уровне. организация делает возможным [5].
Развитие лидеров на каждом уровне организации
Развитие лидерства традиционно было инвестицией в высшие эшелоны иерархии организации. Но по мере того, как сами экономики, технологии и организации становятся все более и более сложными, становится все более очевидным, что лидерство является бесценным ресурсом на каждом уровне организации, и что инвестиции в развитие лидерства на каждом уровне - это стоящие инвестиции, даже необходимые один. Признание и развитие потенциала большего числа сотрудников не только трансформирует организацию путем внедрения преимуществ эффективного лидерства; он также обеспечивает лидерство для конвейера, который направляется на верхние уровни корпоративного управления и помогает гарантировать, что у организации есть ресурсы лидерства, в которых она нуждается.
Все большего внимания заслуживает внешнее лидерство. До недавнего времени лидер был в значительной степени определен границами их организации. Но становится все более очевидным, что наиболее важным аспектом эффективного руководства является не это внимание к самой организации, а четкая перспектива вовне. Это требует развития лидерских качеств, которое учитывает понимание экономической и социальной среды, в которой завершается организация, или той роли, которую департамент играет в более крупной организации. Это означает понимание тенденций, формирующих рынки и технологии, и прогнозирование развития, а не реагирование на них. Есть еще одно измерение в этом акценте на внешнем лидерстве. В растущей глобализации экономики способность понимать и оценивать различные бизнес-культуры разных отраслей и разных частей света может быть важным компонентом эффективного лидерства. Рынок может навязывать конкуренцию как дисциплину, которую в конечном итоге должны откладывать все управленческие решения, но повседневная реальность лидерства подразумевает сотрудничество, взаимность и достижение взаимовыгодных целей с другими организациями. Чем больше лидер сможет достичь этого при любых обстоятельствах, тем эффективнее он или она смогут ориентироваться в интеграции более широкой стратегии своей организации.
Появление стратегий коллективного лидерства
Коллективное лидерство охватывается все большим количеством организаций. Это относится к подходу, который вместо того, чтобы акцентировать внимание на поиске и развитии лидеров, фокусируется на создании условий, в которых может появиться и процветать лидерский потенциал. На уровне старшего руководства этот подход к лидерству и развитию лидерства подчеркивает ценность отхода от опоры на знаковых деятелей лидерства. Один лидер может символизировать самобытность организации, но модель коллективного лидерства предполагает, что руководящая команда, мужчины и женщины, которые все демонстрируют качества, которые делают современного лидера, будет в лучшем положении, чтобы справиться с требованиями «изменчивого, неопределенного, сложного и неоднозначного мира. Если эффективное лидерство - это практика понимания и реагирования на сложное, то команда, с этой точки зрения, является логической моделью по умолчанию. Коллективное лидерство подчеркивает важность активных элементов лидерства - исследования, анализа, воображения и решительных действий. 
Появление тысячелетнего лидера
Одно поколение лидеров, заменившее другое, безусловно, не является новым явлением, но вступление поколения тысячелетия в руководящие должности представляет собой более глубокое изменение, чем любое, которое было раньше. Многие из других тенденций, обсуждаемых здесь, от появления моделей коллективного лидерства до упадка в иерархическом управлении, представляют растущее присутствие тысячелетия (первое поколение, погруженное в быстро меняющуюся реальность новых информационных технологий) в руководство больших компаний. 
Увеличение инвестиций в развитие лидерства со стороны небольших компаний
Ни одна компания не защищена от изменений. Небольшие компании сталкиваются с той же экономической средой и такими же усложняющимися социальными и технологическими изменениями, что и крупные компании. А небольшие компании все чаще становятся транснациональными сами по себе - в качестве клиентов и поставщиков.  По мере продолжения работы база знаний, относящаяся к малому бизнесу, будет продолжать развиваться, что делает решение инвестировать в развитие формального лидерства все более легким для предприятий малого бизнеса.
Расширение определения того, кто является лидером.
Это тенденция с двумя измерениями. Во-первых, это растущее признание того, что руководство не может быть понято или эффективно понято с точки зрения формального положения сотрудников в организации; лидерство является отражением их успешной реализации ролей, обязанностей и отношений, которые определяют лидера, независимо от того, какую должность они занимают в организации.
В то же время отбор участников для лидерских программ становится все более объективным и беспристрастным. Когда глобальная конкуренция неослабна, а лидерства постоянно не хватает, компании не могут позволить себе потворствовать устаревшим представлениям о том, как должен выглядеть лидер. Потенциал лидерства нужно искать везде, где он живет в организации.
Разработка критериев оценки, которые являются более прозрачными, является очевидной - наряду с прогрессирующим снижением институциональных привычек и взглядов, которые могут привести к нецелевым процедурам или результатам отбора. Это будет не просто изменение взглядов или политики; это будет результатом насущной необходимости максимизировать лидерские ресурсы. И этот сдвиг будет облегчен тем фактом, что все больше и больше сотрудников хотят и ищут место в программах развития лидерства. Результатом является то, что постоянный внутренний набор персонала почти наверняка станет все более и более важным в качестве источника лидерских ресурсов на всех уровнях организации, когда талантливые сотрудники находят и разрабатывают свои собственные ресурсы и используют их в процессе разработки.
Инновации в методах развития лидерства
Организации отказываются от какого-либо конкретного набора формализованных инструментов для развития лидерского потенциала. Вместо этого они используют более широкий подход, при котором человек участвует в разработке своего собственного процесса разработки, используя инструменты и методы по своему выбору

. Диапазон подходов показывает акцент на инновации. Это обусловлено необходимостью эффективного руководства, а также совершенно иными ожиданиями сотрудников с их антииерархическими ценностями и техническими навыками. Технологии играют центральную роль в инновациях, и все больше контента доставляется по мобильным технологиям, так что он доступен для участников во всем мире.
Передача права собственности на разработку от организации к работнику.
Люди развиваются быстрее, когда они берут на себя ответственность за свой собственный прогресс, особенно когда этот прогресс ведет их к их собственному совершенствованию. Лидерство - это способность, качество взаимодействия с другими людьми и миром, поэтому есть основания использовать подходы к развитию лидерства, которые оставляют ответственность в руках самих учащихся. Каждый учится по-своему - и научиться быть лидером ничем не отличается. Контроль над процессом не только облегчает разработку, это также делает принятие обязательства по развитию неотъемлемой частью самого процесса развития. Эффективность однокомнатной школы заключалась в том, что ученики должны были взять на себя ответственность и прогресс самостоятельно; роль учителя заключалась в подтверждении результатов.

Управленческий навык лидерства

Лидер - это тот, кто может влиять на других и обладает управленческими полномочиями. Лидерство - это процесс воздействия на группу для достижения целей. Лидеры могут влиять на других, чтобы они могли выполнять действия, продиктованные формальной властью. Существуют различные теории лидерства. Теория лидерских качеств была сфокусирована на выявлении тех черт, которые можно использовать для дифференциации лидеров от не-лидеров. Поведенческие теории лидерства фокусировались на предпочтительных стилях поведения, которые демонстрировали лидеры. Согласно поведенческим теориям лидерства, существуют автократический, демократический и непривлекательный стиль лидерства. В автократическом стиле лидер стремится централизовать власть, диктовать методы работы, принимать односторонние решения и ограничивать участие сотрудников. В демократическом стиле, Лидер имеет тенденцию вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, делегировать полномочия и поощрять участие в определении методов работы и целей, а также использовать обратную связь в качестве возможности для обучения сотрудников. Согласно стилю laissez-faire, лидер, как правило, давал группе полную свободу принимать решения и завершать работу любым удобным для нее способом. Модель лидерства на случай непредвиденных обстоятельств предполагала, что эффективность групповой работы зависит от правильного соответствия стиля взаимодействия лидера со своими последователями и степени, в которой ситуация позволяла лидеру контролировать и влиять. Теория ситуационного лидерства - это теория непредвиденных обстоятельств, которая фокусируется на готовности последователя. Готовность относится к степени, в которой люди обладают способностью и желанием реализовать конкретную модель участия лидера, является еще одной моделью непредвиденных обстоятельств теории лидерства, которая связывает поведение руководства и участие в процессе принятия решений. Теория лидерства с целью достижения цели говорит о том, что задача лидера - помогать его или ее последователям в достижении их целей и обеспечивать направление или поддержку, необходимые для обеспечения того, чтобы их цели были совместимы с общими целями группы или организации. Лидеры транзакций - это лидеры, которые направляют или мотивируют своих последователей в направлении достижения поставленных целей, разъясняя требования к ролям и задачам. Трансформационные лидеры обеспечивают индивидуальный подход, интеллектуальное стимулирование и обладают харизмой. Харизматичный лидер - энтузиаст, уверенный в себе лидер, чья личность и действия влияют на поведение людей определенным образом. Дальновидное лидерство - это способность создавать и формулировать реалистичное, заслуживающее доверия и привлекательное видение будущего, которое улучшает текущую ситуацию. По своей сути лидерство - это стиль жизни, а не позиция. Сегодняшним лидерам нужна модель жизни, которая соответствовала бы всем их сферам влияния. Лидерство в вашей работе, браке, семье и обществе - все это важно и требует от вас быть в лучшем виде. Джон Хокинс помогает участникам увидеть, что долгосрочное, эффективное лидерство основывается на характере, компетентности и приверженности, которые основаны на основных убеждениях и достоинствах. и привлекательное видение будущего, которое улучшает текущую ситуацию. По своей сути лидерство - это стиль жизни, а не позиция. Сегодняшним лидерам нужна модель жизни, которая соответствовала бы всем их сферам влияния. Лидерство в вашей работе, браке, семье и обществе - все это важно и требует от вас быть в лучшем виде. Джон Хокинс помогает участникам увидеть, что долгосрочное, эффективное лидерство основывается на характере, компетентности и приверженности, которые основаны на основных убеждениях и достоинствах. и привлекательное видение будущего, которое улучшает текущую ситуацию. По своей сути лидерство - это стиль жизни, а не позиция. Сегодняшним лидерам нужна модель жизни, которая соответствовала бы всем их сферам влияния. Лидерство в вашей работе, браке, семье и обществе - все это важно и требует от вас быть в лучшем виде. Джон Хокинс помогает участникам увидеть, что долгосрочное, эффективное лидерство основывается на характере, компетентности и приверженности, которые основаны на основных убеждениях и добродетелях.
Лидерство все чаще происходит в контексте команды. Поскольку все больше организаций используют рабочие группы, роль лидера в руководстве членами команды становится все более важной. Задача для большинства менеджеров - научиться становиться эффективным руководителем команды. Они должны овладеть такими навыками, как терпение в обмене информацией, способность доверять другим и отказ от власти, а также понимание того, когда вмешиваться. Эффективные лидеры команд справились с трудным уравновешивающим действием, зная, когда оставить свои команды в покое, а когда принять участие. У руководителя группы есть четыре конкретные руководящие роли. Во-первых, руководители групп являются связями с внешними участниками, являются специалистами по устранению неполадок, менеджерами по конфликтам и тренерами [1,2,3].
Менеджеры все активнее ведут себя, расширяя возможности своих сотрудников. Расширение прав и возможностей предполагает увеличение усмотрения работников при принятии решений. Миллионы отдельных сотрудников и групп сотрудников принимают ключевые операционные решения, которые напрямую влияют на их работу.
Вот четыре аспекта лидерства, которые может развить каждый сотрудник:
- Ответственность (надежность, обязанность, обязательство, обязанность).
- Расширение прав и возможностей (инициатива, стремление, самостоятельность).
- Подотчетность (принятие последствий и добровольная ответственность).
- Обучение (постоянное обучение и улучшение).

Стили лидерства по классификации Дэниела Гоулмана

Дэниел Гоулман в своей статье «Лидерство, которое дает результаты» определил шесть различных стилей лидерства, и он считает, что хорошие лидеры примут один из этих шести стилей для удовлетворения потребностей различных ситуаций.
Ни один из шести стилей руководства Даниэля Гоулмана не  является правильным или неправильным - каждый может быть подходящим в зависимости от конкретного контекста. Хотя для создания долгосрочной приверженности, скорее всего, потребуется один из более чутких стилей, будут случаи, когда может потребоваться командный стиль, например, когда требуется быстрый и решительный ответ [8].
Принудительное руководство наименее эффективно в большинстве ситуаций. Чрезвычайное принятие решений лидером убивает новые идеи. Люди чувствуют себя неуважительно. Их чувство ответственности испаряется. Неспособные действовать по собственной инициативе, они теряют чувство собственности и не чувствуют ответственности за свои результаты. Стиль принуждения следует использовать только с особой осторожностью и в тех немногих ситуациях, когда он абсолютно необходим, например, во время разворота или когда надвигается враждебное поглощение.
В авторитетном лидере мотивирует человек, делая им понять, как их работа вписывается в более широкое видение для организации. Когда лидер дает обратную связь по производительности, главным критерием является то , способствует ли эта производительность видению или нет . Стандарты успеха понятны всем. Авторитетные лидеры дают людям свободу для инноваций, экспериментов и принятия взвешенных рисков. Авторитетный стиль имеет тенденцию работать хорошо во многих деловых ситуациях, но терпит неудачу, когда команда состоит из экспертов или коллег, которые более опытны, чем лидер.
Аффилиативный лидер стремится держать сотрудников счастливыми, чтобы создать гармонию и повысить лояльность построения сильных эмоциональных связей. Лидирующие лидеры дают людям свободу выполнять свою работу так, как они считают наиболее эффективной. Лидирующие лидеры, скорее всего, возьмут свои прямые отчеты за еду или напиток, чтобы посмотреть, как они делают. Они потратят время, чтобы отпраздновать достижение группы. Они естественные строители отношений. Аффилиативный стиль эффективен во многих ситуациях, но он особенно подходит, когда вы пытаетесь построить командную гармонию, повысить моральный дух, улучшить общение или восстановить разрушенное доверие. Одна из проблем, связанных с аффилиативным стилем, заключается в том, что из-за его исключительной ориентации на похвалу сотрудники могут чувствовать, что посредственность терпимо. А поскольку лидеры филиалов редко дают конструктивные советы о том, как улучшить свою работу, сотрудники должны выяснить, как это сделать самостоятельно.
Демократические лидеры повышают гибкость и ответственность, позволяя работникам самим принимать решения, которые влияют на их цели и то, как они выполняют свою работу. Прислушиваясь к проблемам сотрудников, демократические лидеры учатся тому, что нужно делать, чтобы поддерживать моральный дух на высоком уровне. Люди имеют право голоса при определении своих целей и критериев оценки эффективности. Поэтому они, как правило, очень реалистичны в отношении того, что может и не может быть достигнуто. Но демократический стиль может привести к бесконечным собраниям и отсрочке важных решений в надежде, что достаточное обсуждение и дебаты в конечном итоге приведут к отличным результатам. Демократический стиль не имеет смысла, когда сотрудники не компетентны или недостаточно информированы, чтобы предлагать разумные советы. Такой подход также не имеет смысла во время кризиса.
Лидеры расстановки кадров устанавливают чрезвычайно высокие стандарты производительности, одержимы стремлением делать вещи лучше и быстрее и требуют того же от всех окружающих. Если плохие исполнители не подходят к этому случаю, эти лидеры, не колеблясь, заменяют их людьми, которые могут. Требования лидера к совершенству могут сокрушить сотрудников, и их моральный дух падает. Такие лидеры также не дают обратной связи о том, как люди делают. Они прыгают, чтобы захватить власть, когда думают, что люди отстают. Когда они уходят, люди чувствуют себя бесцельными, поскольку они так привыкли к «эксперту», ​​устанавливающему правила.
Тренерские лидеры (руководители наставники) помогают сотрудникам выявить их уникальные сильные и слабые стороны и учесть их личные и карьерные устремления. Они поощряют сотрудников устанавливать долгосрочные цели развития и помогают им выстроить план их достижения. Лидеры коучинга преуспевают в делегировании, дают сотрудникам сложные задания, готовы мириться с кратковременными неудачами и сосредоточены в первую очередь на личном развитии. Когда сотрудники знают, что их начальник наблюдает за ними и заботится о том, что они делают, они могут свободно экспериментировать. Люди знают, что от них ожидается и как их работа вписывается в более широкое видение или стратегию. Стиль коучинга работает особенно хорошо, когда сотрудники уже знают о своих слабостях и хотели бы улучшить свои показатели. Напротив, стиль коучинга не имеет большого смысла, когда сотрудники по какой-либо причине, устойчивы к обучению или изменению своего пути. И это терпит неудачу, если лидер не в состоянии тренировать.

Роль менеджера по работе с клиентами в технологической компании

Менеджер по работе с клиентами в технологической компании является важным членом команды по продажам и маркетингу. В отличие от торговых представителей, чья основная роль заключается в том, чтобы продавать клиентам, менеджеры по работе с клиентами несут ответственность за все аспекты отношений клиента с компанией. Поэтому они работают в тесном сотрудничестве со всеми отделами, работающими с клиентами, в компании, чтобы каждый клиент получал самые высокие стандарты обслуживания.
Управление отношениями с клиентами - самая важная роль менеджера по работе с клиентами. В технологической компании отношения с клиентами работают на нескольких различных уровнях. Менеджеры по работе с клиентами нацелены на построение отношений со старшими деловыми и финансовыми руководителями, которые влияют на решения о покупке в компаниях-клиентах. На повседневном уровне они сосредоточены на поддержании отношений с лицами, принимающими технические решения, такими как директор по информационным технологиям, директор по информационным технологиям и менеджер по информационным технологиям.
Менеджеры по работе с клиентами играют важную внутреннюю роль в технологических компаниях. Они выступают в качестве адвокатов клиентов, чтобы гарантировать, что все отделы понимают требования клиентов и отвечают с надлежащим качеством обслуживания. Например, работая с группами разработчиков продуктов, менеджеры по работе с клиентами гарантируют, что портфель продуктов отражает изменяющиеся потребности клиентов. Менеджеры по работе с клиентами координируют работу групп технической поддержки, чтобы предоставлять клиентам различные услуги, в которых они нуждаются на протяжении всего владения продуктами, включая проектирование, установку, обучение, поддержку пользователей и техническое обслуживание.
Менеджеры по работе с клиентами разрабатывают планы по максимизации деловых возможностей с каждым клиентом. Планы включают в себя прогнозы доходов по линейке продуктов, потребностям в ресурсах и кампаниям по продажам и маркетингу для достижения целей по доходам. Планы помогают технологическим компаниям точно прогнозировать спрос и интегрировать продажи и маркетинговые кампании с планами развития индивидуальных учетных записей.
Цикл продаж технологических продуктов является длительным и сложным, и на каждом этапе в нем принимают участие различные лица, принимающие решения. Менеджеры по работе с клиентами определяют требования к информации и ресурсам для ключевых этапов первоначального запроса, удовлетворения требований клиента, подготовки предложений, оценки клиента и выбора поставщика. Они назначают встречи с лицами, принимающими решения, и организуют презентации и документацию, чтобы гарантировать, что компания достигает позиции предпочтительного поставщика [6,7].
Менеджеры по работе с клиентами укрепляют доверие и укрепляют отношения, информируя клиентов о том, как новые технологии могут помочь их бизнесу. Они готовят брифинги о деловых, технических и финансовых преимуществах технологии и сотрудничают с клиентами для разработки индивидуальных решений. Сотрудничество помогает строить партнерские отношения с клиентами и обеспечивает высокий уровень удержания клиентов.

Навыки, которые необходимо развивать в современном лидере

Мы живем в быстро меняющемся мире, движимом постоянными технологическими преобразованиями. В сочетании с ускорением выхода на пенсию бэби-бумеров (родившиеся в период с 1940 по 1959 год (иногда 1946-1964 гг.)) исполнительное руководство находится под большим давлением, чем когда-либо, чтобы адаптироваться к изменениям. Лидерство может быть самым важным навыком в корпоративном мире, а также самым трудным источником. В то же время определение лидерства явно расширяется. Цифровые технологии и современные бизнес-модели нарушили практически все аспекты бизнеса. Лидеры отрасли нуждаются в совершенно другом наборе навыков и способностей, что требует нового определения лидерства. Ниже приведены пять навыков, которые нужны завтрашним корпоративным лидерам [2,3,4].
1