Экономико-психологические факторы дифференциации распределительных моделей экономического поведения.

Введение

Деловые коммуникации в деловом мире один из важных моментов, который должны соблюдать все работающие люди. С давних пор деловой этикет формировался, как свод правил, в которых содержится определенный порядок регламентирующий поведение человека в общественных местах, а также определяют уровень его культуры и общения во взаимодействии с окружающими, обращения, манеры поведения, приветствия и умение одеваться. Если в компании не будет укомплектован штат кадров, которые будут хорошо воспитаны, у них будет высокий профессиональный уровень, а также правильное поведение среди клиентов, деловых партнеров, а также общение в коллективе, тогда фирма может добиться больших успехов, и будет конкурентоспособна в деловом мире. Добросердечные человеческие отношения возникают на основе деликатности, доверия, уважения и вежливости. Деловой этикет очень важен в современном мире.
Цель работы – раскрыть экономико-психологические факторы дифференциации распределительных моделей экономического поведения.
Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.
1. Экономическая психология и модели экономического поведения

Изучение взаимоотношений среди людей и поведения людей началось еще в древности, первое упоминание произошло 2500 лет назад великими философами, первое понятие, означающее взаимоотношения людей было этос, которое означает совместное проживание в доме. Впоследствии им стали определять устойчивый признак или явление, например обычай, а также характер. Впервые как философскую категорию, предмет этики был употреблен Аристотелем, который придал ему значение человеческих добродетелей.
Философы древности дали определение основным чертам характера человека, его душевным качествам и темпераменту, впоследствии появился термин этические добродетелями. После того как Цицерон ознакомился с работами Аристотеля, ввел новый термин «мораль».
При развитии этика выделилась в отдельную дисциплину, предметом данной дисциплины определили мораль и нравственность. Очень долгое время эти категории отождествлялись, но, по мнению некоторых ученых-философов, давали им различные определения. Гегель считал, что нравственность – поступки и их объективная природа, а мораль – субъективное понимание их.
В период средневековья миром правила религиозная мораль, из этого следовала, что предметом этики стала продвижением христианских догматов. Главная цель в данном периоде было слежение Богу, это трактовалось через любовь к Христу и о любви к нему. С развитием христианства добродетели считали божественной милостью, которой Бог может наградить или нет. Одними из главных философов средневековья считались Фома Аквинский и Августин Блаженный, они считали, что те, кто живут по божьим заповедям, попадут в рай, а те, кто нет – в ад.
Из этого следует, что этика в период средневековья утратила связь с человеческими отношениями, его человеческими качествами, предмет этики стал рассматривать все человеческое бытие через призму церковные представления о мире, а также месте людей в нем. В период Нового времени произошел новый виток в развитии этики и философии, которая отрицает божественную мораль и десять заповедей Бога. Известный философ Спиноза в своих учениях делал акцент на то, что Творец – природа, причина всего того, что существует, мир действует и живет по своим законам.
В 20 веке предметом этики как науки является мораль, основанная на ненасилии и благоговении перед жизнью. Проявление добра начало рассматриваться с позиции не умножения зла. Особенно хорошо эту сторону этического восприятия мира через призму блага раскрыл Лев Толстой.
Успех компании в первую очередь зависит от профессионализма и компетентности её работников. Работнику для того, чтобы быть конкурентоспособным, необходимо постоянно развиваться, совершенствовать свои знания, работодатель заинтересован в развитии персонала, поэтому должен способствовать его обучению. Сотрудники после обучения смогут в полной мере реализоваться, двигаться по карьерной лестнице, а компания благодаря таким сотрудникам станет более успешной. Метод, который выбран для передачи новых знаний, умений и навыков, является главным фактором, определяющим эффективность обучения и повышения профессионализма. На данный момент существует большое количество методов и норм обучения, которые применимы к разным категориям персонала.
Обучение является одной из самых важных частей общей стратегии развития организации. Потребность в обучении возникает из– за развития технологий, необходимости повышения производительности или в рамках профессионального развития. В этой связи «Обучение персонала» определяется получением и применением знаний, навыков, ценностей, убеждений и отношения к улучшению обслуживания, и развития организации. Качество – одна из ключевых функций, необходимых для выживания организации в долгосрочной перспективе. Общее управление качеством и другие методы управления требуют обучения персонала, это главный фактор, который влияет на успешную работу организации. Высокая текучесть кадров может представлять серьезную угрозу для существования организации, основным преимуществом обучения является то, что он снижает текучесть кадров и помогает организации сохранить свой персонал. Хорошее обучение может обеспечить конкурентное преимущество организации над другими.
В сфере услуг основным источником дохода организации является его опыт и навыки персонала, привлечение профессионалов с высокими навыками обойдется дороже, чем обучение нынешних сотрудников новым навыкам. Обучение также является ключевым требованием для новых работников; надлежащее обучение помогает им понять работу, требования и обязанности. Обучение также повышает понимание организационной культуры. Программы обучения позволяют расширить и усовершенствовать связь между различными уровнями организации. Любой недостаток процессов и рабочих мест устраняется, а те, кто приближается к производственным процессам, привлекаются к управлению. Расширение возможностей персонала будет успешным только тогда, когда будет обеспечено надлежащее обучение. Существует цикл разработки курса обучения персонала, заключается он в следующем:
Первый шаг. Проанализировать существующее управление персоналом. Наблюдать за профессионалами в области управления персоналом, проводящими повседневную деятельность.
Второй шаг. Создать свою учебную программу, указав цели обучения и создав границы обучения. Получите средства от исполнительного руководства, для этого ваша программа должна соответствовать стратегическим целям. Например, создайте программу обучения для персонала и эффективного найма, если цель компании включает планы по значительному расширению.
Третий шаг. Разработать свои учебные материалы, включая презентации, занятия в классе и учебные пособия. Создать список ссылок и ресурсов. Например: работники сферы управления трудовыми ресурсами предоставляют примеры собеседований. Работники кадровой службы могут использовать эти вопросы в качестве руководства для проведения более эффективного собеседования.
Четвертый шаг. Внедрить учебную программу, рассказав ее доступность всем сотрудникам отдела кадров, чтобы обеспечить соответствие политике и процедур компании, а также государственным, федеральным и местным нормам. Сделать обучение обязательным для новых сотрудников и организовать семинары для более опытных сотрудников. Темы популярной переподготовки могут включать в себя преимущества, лидерство, этику, разнообразие, трудовые отношения, безопасность и управление персоналом.
Пятый шаг. Оценить эффективность учебной программы, проведя последующие опросы: опросы фокус – группы и операционный анализ. Рассчитать коэффициент работы до и после прохождения курса. Использовать разные способы обработки информации об успехе учебной программы. Выделяют различные методы обучения, которые можно разделить на когнитивные и поведенческие методы.
Преподаватели должны понимать плюсы и минусы каждого метода, а также его влияние на слушателей, сохраняющих существующий опыт и навыки, прежде чем начать обучение. Когнитивные методы – это скорее теоретическое обучение персонала. Различные методы под когнитивным подходом подразумевают правила для того, как что–то делать, письменную или устную информацию, демонстрируют отношения между концепциями и т. д. Эти методы связаны с изменениями в знаниях и отношении путем стимулирования обучения.
Обучение персонала должно быть эффективным для того, чтобы выдержать жесткую конкуренцию 4. Если обучение персонала не проводить регулярно, то предприятие быстро потеряет конкурентное преимущество

. Однако очевидная сложность задачи часто приводит к формализации кадровой работы, теряются сильные стороны разных методик и гибкость в подходах. Умение сочетать различные формы обучения позволяет увеличить эффект от их применения, сократить время и денежные затраты.


2. Стратегический альянс
В современных рыночных условиях особую важность приобрел вопрос о предъявляемых требованиях к качественным параметрам персонала предприятия. Сегодня крупные компании, считая увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе, наращивают инвестиции в подготовку кадров. Эффективное управление персоналом предприятия позволяет сформировать рабочую силу, обладающую способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач, что приводит к росту производительности, и как следствие - увеличению роли человеческих ресурсов в организации. В целом, персонал предприятия представляет собой объединение постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и имеют опыт практической работы. В сложившихся экономически условиях на формирование персонала предприятия оказывает влияние ряд факторов: внутренние и внешние.
Таким образом, управление персоналом представляет собой организацию определенной концепции и совокупность методов работы кадрового менеджмента. Персонал предприятия выступает одним из элементов, формирующих систему управления персоналом, к которым можно отнести ресурсы фирмы, социальная инфраструктура, формы обучения, стиль руководства, организация труда, регламентация труда, мотивация.
Для эффективного управления персоналом, как правило, на всех предприятия организован отдел по работе с персоналом в виде отдела кадров, отдела техники безопасности и охраны труда или отдела труда и заработной платы. Зачастую, на отдел возлагаются следующие функции: регламентация и оценка деятельности сотрудников; отбор персонала и помощь в адаптации на рабочем месте; формирование кадрового резерва, планирование карьеры; организация обучения и повышения квалификации персонала с использованием различных форм и методов; мотивация персонала; организация системы льгот и компенсаций; сопровождение и правовое регулирование трудовых отношений; оформление кадровой документации.
Основной функцией, которую обеспечивает служба управления персоналом является связь и сотрудничество подразделений и отдельных сотрудников, которые выполняют задачи по обеспечению организации кадрами [1]. Чем прочнее эти связи между подразделениями, тем качественнее организована работа управления с персоналом, поэтому формирование этих связей – одна из приоритетных задач службы по работе с персоналом. В ходе достижения главной цели - своевременно и оперативно обеспечивать предприятие квалифицированными специалистами служба управления персоналом решает несколько важных задач: - анализ кадровых потребностей организации; - привлечение сторонних специалистов / повышение квалификации уже работающих; - анализ и коррекция деятельности сотрудников; Формирование и поддержание корпоративной культуры. Именно от эффективной, добросовестной работы сотрудников отдела по управлению персоналом зависит работа всего предприятия, фирмы.
В современном мире мало просто принимать, переводить, увольнять сотрудников и вести кадровую документацию. Необходима разработка эффективной системы стимулирования, мотивации трудовой деятельности, управление профессиональным продвижением. Современный руководитель должен осознавать роль грамотно реализованной кадровой политики и управления человеческими ресурсами. Для эффективного и грамотного управления персоналом предприятия руководству следует осуществить следующие мероприятия мотивирующие сотрудников:
1. Мотивировать интерес сотрудников к работе, предоставляя им возможность выполнять некоторые обязанности руководителя.
2. Публично благодарить за хорошо выполненную работу, поручение.
3. Информировать сотрудников о делах предприятия.
4.Обратная связь – проявлять заинтересованность о ходе выполнения поручения.
5. Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения
6. Независимость – позволить сотрудникам принимать самостоятельные решения [2].
На предприятиях, руководители которых стараются постоянно найти и отметить положительные качества сотрудников, их грамотную квалифицированную работу, регулярно объявляя благодарность и ставя лучших работников в пример и пропагандируют их достижения, гораздо реже бывают случаи халатности, плохого выполнения своих обязанностей и нарушений трудовой дисциплины. Во многом осуществление мероприятий в области повышения эффективности управления персонала выражается в повышении производительности труда. Таким образом, проведение мероприятий по повышению эффективности управления персоналом позволяет: повысить производительность труда; обеспечить сокращение потерь рабочего времени, что также способствует росту производительности труда; повысить средний уровень квалификации персонала.
Многие работодатели используют сочетание кадровых стратегий. Одной из широко используемых моделей, включающих три из этих стратегий, является модель общих служб. Во-первых, озвученные Дэйв Ульрих, профессор бизнес - администрирования в университете Мичиган, общая модель предназначена для продвижения HR специалистов и улучшить качество служб в организации. Эта модель основывается на разделении задач и экспертных знаний в области людских ресурсов на три отдельных компонента, которые разделяют технологии и в конечном счете подотчетны руководителям по вопросам людских ресурсов в штаб-квартире. Компоненты модели общих служб включают:
Центры передового опыта. Специалисты в таких областях, как кадровое обеспечение, оплата труда, обучение, льготы и трудовые отношения предлагают услуги по всей организации руководителям бизнес-подразделений по запросу.
Сервисный центр. Это центральное подразделение для выполнения связанных с персоналом административных и транзакционных задач, к которым сотрудники и руководители бизнес - подразделений имеют доступ через интернет - порталы и телефоны [12, с. 85].
Деловой партнер. Это сотрудники по персоналу, которые работают непосредственно с руководителями бизнес - подразделений в стратегических ролях. Например, они могли бы обсудить и создать планы преемственности и компенсационные программы с руководителями бизнес - подразделений. Согласно опросу "Общие службы и центры передового опыта", проведенному в 2010 году, 75 процентов респондентов указали, что они оказывают кадровую поддержку своей организации с помощью модели совместного обслуживания персонала. Первоначально рассматривалась как подход, наиболее подходящий для крупных и средних работодателей, модель также становится популярной в организациях с менее чем 5000 сотрудников. Общая модель для функции HR было начислено значительно сократить расходы и повысить удовлетворенность сотрудников с доставкой кадровая служба. Эта модель также позволяет специалистам по персоналу сосредоточиться на оказании стратегической поддержки своим организациям.
Однако не все организации имеют возможность воспользоваться преимуществами модели общих служб. Некоторые организации не осознают ожидаемой экономии средств, особенно организации со зрелыми операциями по предоставлению общих услуг в области людских ресурсов, которые неоднократно сталкивались с сокращением финансирования. В некоторых организациях специалисты по персоналу в центрах передового опыта отходят от предусмотренной для них роли внутреннего консультанта. Из трех компонентов деловые партнеры по персоналу могут быть самыми маленькими с точки зрения персонала, но это может оказать огромное влияние на стратегический успех организации. См. сделать работу HR бизнес - партнером.
Рассматривайте внутренний и внешний источники кадровой ответственности [5, с. 98]
Решения о кадровом обеспечении функций персонала согласуются с бизнес-планами во многих организациях и должны анализироваться на основе факторов риска и вознаграждения при определении того, какие виды деятельности следует сохранить или передать на внешний подряд. См. HR "новые рубежи" для бизнеса - стратегий, основанных на данных и опроса: час рассматривается как важная, но не приносить пользу.
Те виды деятельности, которые придают наибольшее значение, должны решаться внутренне с использованием высококвалифицированных специалистов по персоналу, в то время как задачи по персоналу с высоким риском и низким уровнем вознаграждения являются хорошими кандидатами на аутсорсинг