Эффективность КСО и методы её оценки

Введение

Корпоративная социальная ответственность (КСО) это деятельность, направленная на достижение социального благополучия, охрану окружающей среды, заботу о сотрудниках и других заинтересованных сторонах: потребителях, поставщиках, акционерах, инвесторах, общественных группах, регулирующих органах за пределами правовых и экономических обязательств компании. В рамках КСО можно выделить внутреннюю и внешнюю ответственность.
Внутренняя корпоративная социальная ответственность ограничена пространством компании и обычно направлена на её работников, развитие корпоративной культуры. Она предполагает создание гибкой структуры управления системой взаимодействия внутри организации, основанной на учёте социальных потребностей работников и выстраиваемой в зависимости от социальной стратегии предприятия. К внутрикорпоративной социальной ответственности также относится принятие и следование социальным обязательствам, нормам и ценностям как руководителей, так и работников. Внешняя социальная ответственность ориентирует компанию на местные сообщества и развитие территории, где она работает. Это ответственность перед населением и внешними контактными группами.
Актуальность темы работы определяется необходимостью анализа процессов формирования социальной ответственности компании. В посткризисных условиях социальное развитие представляет собой базовый показатель развития всякой организации и общества в целом.
Цель работы заключается в рассмотрении методов оценки эффективности корпоративной социальной ответственности.
Задачи работы:
1. Изучить понятие корпоративной социальной ответственности и оценка ее эффективности.
2. Проанализировать корпоративную социальную ответственность ПАО «ВымпелКом» в области управления персоналом.
3. Привести меры совершенствование организации КСО ПАО «ВымпелКом».
Исследованию социальной ответственности бизнеса посвящены работы таких зарубежных и отечественных учёных как Ф. Котлер, Х. Боуэн, А. Кэролл, М. Фридмен, П. Друкер, Р Фримен, С.В. Юдина, С.А Каримова, Т.В. Бахарева.
Социальное развитие организации - это не только показатель функционирования трудового коллектива, но это и процесс формирования физического и культурного капитала организации, фактор повышения эффективности трудовой деятельности, способ наращивания конкурентно необходимой новой информации.
Поэтому планирование социального развития имеет не только социальные, но и экономические и социально-экономические цели. Оно формирует качественный аспект капитальных ресурсов организации, определяет условия эффективной капитализации культурного потенциала сотрудников организации, рост эффективности трудового взаимодействия, повышения конкретных результатов труда работников.


1. Понятие корпоративной социальной ответственности и оценка ее эффективности

Сегодня концепция КСО стала неотъемлемым атрибутом системы управления предприятием. Это обстоятельство объясняется изменением места и роли предприятия в экономических отношениях. Современные компании обладают мощностями, ресурсами и властью, которых не было раньше. Эти тенденции усиливаются процессами глобализации и формирования единого коммуникационного пространства. И хотя на протяжении многих веков единственным смыслом существования компаний считалось производство продукта, необходимого людям, сегодня от них ожидают активного участия в решении как локальных, так и глобальных проблем общества.
Корпоративная социальная ответственность - это сфера деятельности организации, связанная с решением социально важных проблем как в рамках самой организации, так и за её пределами, на муниципальном, региональном, национальном, а иногда даже глобальном уровнях: добросовестная деловая практика, развитие персонала организации, охрана здоровья работников и безопасные условия труда, охрана окружающей среды, использование ресурсосберегающих технологий, а также развитие общества. Целью этой деятельности является как достижение высоких результатов и высокого уровня конкурентоспособности, так и обеспечение социального согласия и общественного развития в целом. В условиях глобализации и нарастающей конкуренции, быстро изменяющейся рыночной ситуации, снижения ценности нематериальных активов корпоративная репутация и корпоративная социальная ответственность становятся важными инструментами обеспечения дополнительных конкурентных преимуществ в борьбе за рынки, поиске инвесторов, повышении деловой активности, выстраивании доверительных отношений с обществом.
Рассматривая роль социальной ответственности в работе организации, необходимо отметить, что она служит значимым элементом комплекса социальных функций наряду с обеспечением товарами и услугами населения, созданием рабочих мест, вкладом в бюджет.
Важным отличием концепции корпоративной социальной ответственности при этом является добровольность ее внедрения и развития.
Обязательным условием улучшения деловой репутации в результате социально ответственного поведения выступает его позитивное восприятие заинтересованными сторонами. Корпоративная социальная ответственность (КСО) это практика особого поведения предприятия и одновременно теоретический свод принципов и стандартов, о которых необходимо знать предпринимателю.
Основу современного подхода к институту корпоративной социальной ответственности заложила опубликованная в 1953 году книга американского экономиста Г. Боуэна Социальная ответственность бизнесмена, где данный термин упоминается впервые. Следует отметить, что выход работы Г. Боуэна способствовал научному размежеванию: появились как сторонники, так и противники данной теории. В числе сторонников корпоративной социальной ответственности были такие учёные, как К. Девис, Дж. МакГир, С. Сети, А. Кэрролл. Впоследствии их взгляды оформились в самостоятельное направление – теорию корпоративного альтруизма.
Противники корпоративной социальной ответственности были сильными специалистами, и к числу их относились такие известные учёные, как М. Фридмен, Т. Левитт. Так, М. Фридмен, родоначальник школы монетаризма, резко критиковал менеджеров за поддержку принципов социальной ответственности, поскольку расценивал это как вторжение в сферу вне их профессиональной компетенции. По сути М. Фридмен положил начало теории корпоративного эгоизма, согласно которой выражением всех моральных норм автоматически считается закон, и поэтому в бизнесе морально оправданы любые действия, если они не противоречат закону (соображения честности, нравственности и справедливости не должны влиять на принятие решения).
По мнению Г. Боуэна, обязанностью бизнесмена является осуществление такой деятельности, принятие таких решений или следование такой линии поведения, которые отвечают целям и ценностям общества. Обязанностью бизнесмена является осуществление такой деятельности, принятие таких решений или следование такой линии поведения, которые отвечают целям и ценностям общества.
Эти положения заложили основу проявления социальной ответственности бизнеса, как ответ на неприятности и вред, который многие компании наносят окружающим своим производством. Речь идет не только об окружающей среде, но и о более широком плане. Поскольку производство любой продукции связано с затратами определенных ресурсов, а запасы основных ресурсов ограничены, что и привело к появлению концепция устойчивого развития. Концепция устойчивого развития означает, что эксплуатация природных ресурсов, должна обеспечивать сбалансировать экономической, экологической и социальной деятельности.
В целом КСО по целому ряду причин осознается как насущная необходимость для бизнеса, становится одним из существенных факторов экономической и политической стабильности в обществе, кроме того, КСО обретает форму обязательной составляющей в корпоративных структурах.
Не менее интересным и значимым для бизнеса является и другое современное понятие, имеется в виду репутация корпорации.
Репутация корпорации - многоаспектное понятие, определяемое восприятием данной организации, ее продукции на рынке контрагентами то есть стейкхолдерами. Или другими словами видение этой организации со стороны ее создателей, владельцев, работников. В связи с тем, что КСО, это решения, которые реализуются для бизнеса, а репутация - инструмент повышения устойчивости бизнес-структур, то вопрос о взаимобусловленности этих понятий является крайне важным. Рассмотрим оба этих положения, но вначале проанализируем ожидания стейкходеров от корпорации (табл.1).
Таблица 1 - Характеристика ожиданий основных групп заинтересованных сторон
Ожидания корпорации от стейкхолдеров Требования стейкхолдеров к корпорации Стейкхолдеры
Формирование акционерного капитала Увеличение размера дивидендов, рост стоимости акций, повышение стоимости компании Акционеры
Создание благоприятного инвестиционного климата, низкая ставка налога, отсутствие преград для доступа к природным ресурсам Соответствие деятельности корпораций требованиям законодательства РФ, обеспечение занятости населения, вклад в экономический рост и бюджеты регионов присутствия Органы власти
Расширение рынка сбыта, повышение лояльности покупателей к торговой марке Удовлетворение спроса ассортиментом качественных товаров и услуг по приемлемым ценам Потребители
Наличие высококвалифицированных специалистов Создание рабочих мест, поддержка местной общественной жизни и забота об окружающей среде Население регионов присутствия
Участие в реализации социальных программ и продвижение корпорации в регионах присутствия Социальная поддержка и вложение корпораций в здоровье персонала, поддержка местной общественной деятельности в проведении социально-значимых акций Некоммерческие организации, профсоюзы
Исполнение должностных обязанностей в срок и полном объеме, вовлеченность сотрудников в процесс становления и развития корпорации Своевременная оплата труда, создание благоприятных условий труда и отдыха, обеспечение безопасности рабочего места, наличие льгот и скидок на производимые товары и услуги, возможность карьерного роста Сотрудники
Осуществление поставок качественных товаров и услуг в срок по приемлемым ценам Стабильность заказов, оплата в срок и по условиям договора, послепродажное обслуживание Поставщики и деловые партнеры
Доступность финансовых ресурсов, долго срочность предоставления денежных средств Соотношение уровня риска с уровнем доходности на приемлемом уровне, сбалансированность их инвестиционного портфеля Инвесторы, кредиторы
Эти взаимные ожидания могут служить базой дальнейшего изучения вопросов инструментария КСО и репутации.
Репутация является инструментом повышения КСО, поскольку для повышения конкурентоспособности фирмы, в условиях равного товара, конкуренция ведется на уровне репутации организации; для формирования и реформирование общественного мнения об организации

. Вместе с тем репутация может явиться инструментом для КСО. Так во взаимоотношениях с сотрудниками некоторые компании и корпорации предлагают своим сотрудникам конкурентоспособные заработные платы и социальные пакеты, во взаимоотношениях с клиентами - обеспечивают достаточно высокий уровень качества своей продукции, с акционерами - выплаты соответствующих дивидендов и в указанные сроки. Для населения регионов присутствия - увеличение количеств новых рабочих мест, для деловых партнеров - осуществления платежей в указанные сроки. Все сказанное не может не влиять на репутацию корпорации, являясь элементами КСО.
Возможен и другой подход. КСО - инструмент повышения репутации корпорации. Роль КСО в повышении репутации заключается в следующем:
КСО обеспечивает усиление репутации.
Выступает гарантом для стейкхолдеров в период кризиса.
Укрепляет доверие стейкхолдеров к корпорации.
Помогает управлению кризисом, удержанию рынков.
Помогает быть социально активным для бизнеса и использовать социальные сети, в последнее время становится модным активно использовать социальные сети, для доведения необходимой информации до стейкхолдеров.

Корпоративная социальная ответственность - это ведение бизнеса в гармонии с обществом, добровольно взятые обязательства компании и активное участие в социальном и экономическом развитии регионов присутствия.
Корпоративную социальную ответственность можно представить как процесс, охватывающий этапы планирования, разработки, внедрения и оценки эффективности мероприятий КСО и базирующийся на соблюдении принципа подчинённости КСО общей цели деятельности предприятия.
На первом этапе (этапе планирования) осуществляется анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия. При этом оценку внутренней среды компании следует осуществлять в двух плоскостях.
Первая плоскость - это определение существующего уровня КСО предприятия.
Вторая плоскость предусматривает оценку имеющихся ресурсов предприятия, которые могут быть использованы для обеспечения реализации мероприятий КСО.
Главным условием внедрения КСО в деятельность предприятия является обеспечение определённого уровня доходности и финансовой устойчивости предприятия, позволяющего направлять часть ресурсов на внедрение мероприятий, которые непосредственно не связаны с получением доходов в краткосрочной перспективе. Оценка внешней среды деятельности компании сосредоточена на трёх основных составляющих:
изучение требований законодательства относительно действующих минимальных норм обеспечения отдельных составляющих КСО предприятия;
определение требований к деятельности предприятия, которые обусловливаются средой функционирования предприятия или отдельными заинтересованными сторонами, выступающими в качестве целевых групп;
анализ деятельности стейкхолдеров по соблюдению принципов КСО в своей деятельности.

Особое внимание уделяется детальному анализу стейкхолдеров компании и их интересов, определению самых влиятельных и важных из них, установлению приоритетов в отношении различных групп стейкхолдеров, что позволит сформулировать эффективный план стратегического управления предприятием, установить верное направление развития предприятия, которое позволит достичь максимально возможного уровня удовлетворения интересов всех стейкхолдеров предприятия.
На втором этапе осуществляется разработка стратегии КСО предприятия:
формирование целей и задач КСО предприятия. При этом учитываются внутренние (ресурсные преимущества) и внешние (преимущества рыночного позиционирования) особенности предприятия, использование которых позволит получить приоритет перед другими участниками рынка;
разработка детального плана действий, направленных на преобразование обязательств в сфере КСО, взятых на себя предприятием, в конкретные мероприятия.
При разработке КСО необходимо обращать внимание на следующие два важных момента:
возможность разграничения во времени отдельных мероприятий КСО (как тех, что являются частью различных составляющих, так и мероприятий в рамках одной составляющей корпоративной социальной ответственности);
необходимость сопоставления затрат и ожидаемых результатов как при планировании отдельного мероприятия, так и в общем контексте КСО.
В результате становится возможным совместить и сбалансировать интересы предприятия и потребности общества как выражение совокупности интересов различных групп заинтересованных сторон.
Третьим и четвёртым этапами соответственно являются внедрение и оценка эффективности разработанных мероприятий. На данных этапах необходимо обратить внимание на обеспечение обратной связи между предприятием и заинтересованными сторонами, что позволяет контролировать промежуточные результаты реализации мероприятий КСО, а также оценивать эффективность разработанной системы и вносить изменения, направленные на её улучшение. В результате достигается непрерывность процесса реализации КСО предприятия.
Для первого, третьего и четвёртого этапов характерно привлечение заинтересованных сторон к процессам оценки, что обеспечивает полноту анализа достижений и недостатков КСО предприятия. Однако обеспечение обратной связи с заинтересованными сторонами не решает проблему широкого информирования заинтересованных сторон КСО предприятия. Главная причина - избирательность привлечения представителей заинтересованных сторон. Следует разделять понятия «информирование заинтересованных сторон о результатах КСО» и «налаживание обратной связи с заинтересованными сторонами», поскольку основной целью первого выступает улучшение имиджа и повышение доверия заинтересованных сторон к деятельности предприятия, а целью второго - улучшение общей практики КСО предприятия.
Именно поэтому неотъемлемой составляющей всех этапов внедрения КСО является формирование электронной базы данных первичной информации, основанных на сравнении данных о результатах реализации КСО предприятия. Создание подобной базы данных позволит решить проблему подготовки стандартизированных социальных отчётов и, соответственно, обеспечить распространение информации о КСО предприятия среди заинтересованных сторон.
Диалог со стейкхолдерами является действенным инструментом для успешного решения экономических, социальных и экологических проблем компании. Хорошие отношения со стейкхолдерами являются основой устойчивого развития компании, т.к. привлечение стейкхолдеров в процесс обсуждения и принятия решений по вопросам КСО позволяет компании получить достоверную оценку своей деятельности и лучше понимать собственные риски и возможности.
В процессе оценки уровня корпоративной социальной ответственности необходимо выявить и те позиции, которые являются универсальными, т.е. актуальными для всех компаний, и те из них, которые определяют положение компании на мировом рынке. Это относительные показатели, которые могут быть рассчитаны на основе абсолютных данных, они более иллюстративны с точки зрения оценки эффективности социальной политики.
Оценка эффективности КСО является задачей, входящей в систему оценки качества социальных инвестиций. На сегодняшний день все большую популярность приобретают социальные фондовые биржи. Являясь посредниками между инвесторами и социально ориентированными компаниями, они осуществляют предварительную оценку бизнеса с точки зрения воздействия на экологию, социум, персонал и других заинтересованных сторон, формируют базу данных социальных компаний. В связи с отсутствием социальных фондовых бирж во многих странах, а также со стремлением измерить результат от конкретного благотворительного проекта разработано множество разнообразных методик оценки социальных инвестиций и корпоративной социальной ответственности.
Методика «Эффективные социальные инвестиции и социальное партнерство» была разработана отечественными учеными, осознающими особенности российской экономики. В данной программе раскрыт 101 принцип ведения социально ответственного бизнеса, а также разработана его оценка на основе показателей, сгруппированных относительно четырех проекций ценностей (табл. 2).
Каждая ценность включает количественные и качественные индикаторы. Например, к индикаторам «Забота», акцентирующим внимание на оценке управления человеческими ресурсами, относятся:
социальные инвестиции по данному направлению / среднесписочная численность (тыс. руб. / чел.) - количественный показатель;
количество работников, имеющих медицинскую страховку, корпоративное страхование (чел.);
профилактика профзаболеваний, диспансеризация (тыс. руб. / чел.);
открытие корпоративных кредитных линий (тыс. руб. / чел.);
образовательный уровень работников (в процентном соотношении к среднесписочной численности);
наличие профсоюза (+/-).
Таблица 2 - Таблица 3. Матрица ЭСИСП

Внутренние социальные инвестиции Внешние социальные инвестиции
Эффективность
для общества Забота (Care)
Инвестиции в человеческий капитал, компетентность, охрана труда, здоровье работников Сопричастность(Corporate
citizenship)
Инвестиции в развитие внешней среды, корпоративное гражданство
Эффективность
для бизнеса Добросовестность (Honestly)
Развитие отношений с клиентами,
партнерами, конкурентами Успех (Success)
Признание, уважение, стабильность
и развитие

После расчета представленных индикаторов проводится комплексная оценка - «Рейтинг ЭСИСП»: каждой группе показателей, отнесенных к определенной ценности, присваивается базовая сумма баллов (50 баллов), которая распределяется среди данных показателей в зависимости от их значимости. Далее проводится расчет фактических баллов и динамики показателей за анализируемый период по формуле
Фактические баллы = (Динамика (%) / 100%) * Базовые баллы
Набранные компанией фактические баллы суммируются в итоговую рейтинговую оценку, которая может быть скорректирована в зависимости от наличия так называемых «супербонусов» - дополнительных баллов за некоторые качественные показатели, такие как участие в проекте «Добрые дети мира», наличие коллективного договора и отчета по его выполнению.


2. Корпоративная социальная ответственность ПАО «ВымпелКом» в области управления персоналом

Принятие новой стратегии потребовало серьезных преобразований всех бизнес-процессов ПАО «ВымпелКом», ключевым из которых стало управление персоналом