Эффект кнута

Введение

Современным предприятиям нужен отлаженный материальный поток. Именно задачей логистики является обеспечение быстрого и эффективного перемещения материалов насколько это возможно. Но логистика не ограничена масштабами одного предприятия, а служит для связи между предприятием со внешними звеньями цепи, а также с заказчиками и потребителями, с другой стороны.
Несмотря на то, что выходит немало работ по «эффекту кнута», не все проблемы этого явления достаточно хорошо исследованы, поэтому рассмотрение темы имеет актуальность.
Цель работы состоит в рассмотрении «эффекта кнута».
В работе были поставлены следующие задачи:
- дать определение понятия «эффекта кнута»;
- привести основные теоретические сведения по этому вопросу;
- указать профилактические меры;
- рассмотреть способы снижения «эффекта кнута».
Данная работа состоит из следующих частей: введения, основной части, заключения и списка использованных источников.
Объем работы: 10 страниц.


1. Понятие «эффекта кнута».
«Эффект кнута» отображает ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя ведут к сильным отклонениям в планах других участников логистической цепочки. «Эффект кнута» вызывает нарастание амплитуды колебаний спроса по мере продвижения информации в цепи поставок. В итоге формируется заметная десинхронизация в логистическом процессе, возникают нарушения в бесперебойном движении материальных и информационных потоков.
Обычно причинами «эффекта кнута» являются:
- ценовые колебания;
- ошибочные оценки будущего спроса;
- беспорядочный рост объемов поставок;
- формирование дополнительных страховых запасов;
- изменения плановых сроков и размеров поставок;
- несвоевременное получение информации о спросе.
Разберем влияние «эффекта кнута» на издержки в цепи поставок. «Эффект кнута» сперва увеличивает производственные затраты в цепи поставок, поэтому производитель товара и его поставщики стремятся удовлетворить поток заказов, который варьируется значительно сильнее, чем спрос конечных потребителей. Товаропроизводитель может реагировать на увеличенный спрос или при помощи строительства излишних мощностей, либо хранением излишних запасов. В обоих случаях растет себестоимость единицы продукции.
«Эффект кнута» приводит к росту издержек хранения в цепи поставок. Чтобы регулировать возросшие отклонения в потребностях, производитель вынужден поддерживать больший уровень запасов, чем требовалось бы без данного эффекта; вследствие чего, растут издержки хранения в цепи поставок. Значительный уровень запасов в тоже время увеличивает необходимые площади хранения. В итоге стоимость хранения увеличивается.


2. Профилактические меры.
«Эффект кнута» очень негативно влияет на результативность операций участников цепочки поставок, так как он приводит к концентрации слишком крупных страховых запасов у всех участников цепи. Неслучайно наработка мер по сглаживанию «эффекта кнута» относится к числу актуальных логистических задач

. Существует несколько способов ее разрешения.
В основе способа прогрессивных технологий лежит сложное информационное взаимодействие между участниками цепи поставок, что дает возможность проводить автоматизированный анализ конечного спроса. Предположим, что производитель будет иметь доступ к информации о реализации своей продукции непосредственно из торговых залов, то ему будет просто спрогнозировать, какой объем ему нужно отправить в распределительный центр, который снабжает данную розничную сеть. Эта технология реализована компанией WalMart.
Другой вариант использования возможностей информационной интеграции - это деятельность в соответствии с технологией VMI (Vendors Managed Inventory), когда продавец сам управляет запасами своего клиента. Достоинства такого подхода налицо, так как с его помощью устраняется сама основа «эффекта кнута». Но реализация этой технологии требует от фирм не только серьезных финансовых вложений, но и значительной информационной интеграции, что возможно лишь при достаточной зрелости организации для подобных отношений. В Российской Федерации, к сожалению, таких фирм немного.
В любой цепи поставок присутствует лидер или фокусная компания, определяющая политику всей цепи как звено, имеющее наибольший вес. В цепочке производитель-дистрибьютор-розница таким звеном обычно становится производитель, способный жестко указывать дистрибьютору, когда и сколько товара тот должен закупать. Обязательство подобрать определенную квоту вместе с ограничениями на частоту заказов и возможность регулирования плана закупок приводят к формированию «удобного», предсказуемого для производителя сбыта.
Все риски и разнообразные неопределенности в подобном случае просто переходят на нижние звенья. Будущее этого подхода вызывает сомнения, хотя бы потому, что компания-диктатор как правило имеет посредственные, туманные представления о рыночном спросе на собственную продукцию и вряд ли в полной мере реализует свои рыночные возможности. К тому же в последнее время имеют место тенденции к сдвигу влияния в цепи поставок в сторону розницы.
Фирмам, которые не имеют ни солидных информационных платформ, ни продвинутых взаимоотношений с партнерами, ни возможности диктовать контрагенту собственные условия необходимо проявлять находчивость и изобретательность.
Сперва нужно уяснить реальную природу колебаний спроса. К примеру, проведение XYZ-анализа по клиентуре позволит выявить группу клиентов с постоянным уровнем потребления. Если подобных клиентов большинство, а объемы заказов волатильные, значит, имеет место нескоординированный поток заказов, который формирует иллюзию неравномерности спроса. Когда причины искажения реального спроса станут понятными, нужно принимать меры. Налаживание эффективного взаимодействия с клиентами и поставщиками не может быть охвачено формальной наукой, и в некоторой степени лежит в области искусства - искусства договариваться.


3