Деятельность антикризисного управляющего

Введение

Трансформационный период отечественной экономики характеризуется возникновением кризисных явлений, которые характеризуются спадом производства, несовершенством законодательной базы и отсутствием у отечественных менеджеров опыта управления экономическими объектами в рыночной экономике. В условиях общего экономического спада, в кризисном состоянии оказалось большинство хозяйственных субъектов, а именно предприятия и организации отдельных отраслей и секторов экономики, особенно, материального производства, наиболее чувствительного к изменению фаз экономического цикла.
Выживания предприятий в условиях рыночных отношений является стратегически важным как для конкретных регионов, так и для всей страны. В связи с этим возникает острая необходимость управления кризисными предприятиями, а именно предприятиями, имеющими проблемы неплатежеспособности под влиянием таких факторов как недостаток финансовых ресурсов, рост долгов, падение уровня производственного потенциала. Это обусловливает наличие большого количества технически отсталых, неконкурентоспособных и неплатежеспособных предприятий, которым грозит банкротство.
Важной особенностью адаптации предприятий в кризисных условиях является предупреждение изменений во внешней окружении путем изменения собственного стиля поведения. Это требует формирования модели стратегического управления на основе "слабых сигналов", генерирующий заблаговременные, целенаправленные предупредительные действия, которые обеспечивают способность к самосохранению, гибкость, ориентацию на будущие изменения, готовность к осуществлению деятельности в условиях неопределенности, формированию антикризисного потенциала, устойчивого к внезапным изменениям и способного своевременно идентифицировать возможные угрозы, диагностировать ранние признаки кризисных процессов и противостоять их развитию.
Реализация механизма антикризисного управления предприятиями позволит снизить вероятность возникновения кризисных ситуаций, уменьшить размер возможного ущерба, активизировать потенциал противодействия кризисным явлениям, усилить адаптационные возможности предприятий и укрепить их конкурентные позиции.
Проблема антикризисного управления является объектом исследования многих ученых, как отечественных (Айвазян З., Беляев С.Г., Венгильський А.С., Градов А.П., Кириченко В., Кислицын И.П., Коротков Э.М., Мазур И.И., Пушкарь А.И., Сибирякова В.Г., Сытник Л.С., Тридед А.Н., Уткин Э.А., Чернявский А.Д., Чубаров Л.Б., Шапиро В.Д. и др.), так и зарубежных (Дж. К. Ван Хорн, М. Мескон, Мечлап, Сомбарт, Шпитхофф, Харвард и другие). В данных работах рассматривались вопросы улучшения методов диагностики кризисов. Эффективные методы выхода предприятий, которым грозит банкротство, из кризисного положения в работах перечисленных авторов не рассматривались.
Таким образом, целью работы является разработка механизма антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономической среды.

1. Понятие кризиса и антикризисного управления
Слово «кrisis» переводится с греческого как решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т.д. Таких показателей существует огромное множество.
В России в состоянии банкротства могут находиться сотни тысяч предприятий. Отсюда примерное число антикризисных управляющих должно быть примерно 20–50 тысяч человек, которые профессионально компетентны как антикризисные управляющие, потому что у них должны быть помощники: хороший юридический консультант, бухгалтер и люди, которые занимаются розыском имущества, то есть команда антикризисного управляющего может расширяться от 3-х до 10–15 человек. Таким образом, в этом бизнесе в наших условиях может оказаться одновременно примерно 100–200 тысяч.
Реальная ситуация: в РФ сложилась определенная профессиональная среда: обладателями лицензий «Антикризисный управляющий» в настоящее время являются более 15 тысяч человек; за формальным институтом антикризисных управляющих стоит еще целая неформальная структура, которая активно вмешивается в процесс банкротства. Немало людей, которые не имеют официального статуса антикризисных управляющих, но так или иначе, в этом процесс участвуют. Что касается самого института, то нередко появляется некий лидер, флаг, вокруг которого группируются реальные антикризисные управляющие, реальные помощники, которые, собственно, антикризисный менеджмент и реализуют. Такие группы сложились потому, что вокруг этого бизнеса крутится немало денег, что стимулирует процессы формирования достаточно разветвленных сетей, в которые входят специалисты, с этим процессом связанные и перетекающие из одного проекта в другой или принимающие участие одновременно в нескольких проектах. Это именно сети, то есть это бизнес с очень большой теневой компонентой. Она далеко не всегда криминальная, но она полуофициальная. И в этом бизнесе установлены именно профессиональные сети, которые активизируются в зависимости от того, какой из проектов затевается.
Российская гильдия антикризисных управляющих – первоначальной задачей этой организации было объединение управляющих и внедрение внутренних норм поведения. В 2000 г. Российская Гильдия арбитражных управляющих предпринимала действия по созданию «Кодекса чести антикризисного управляющего», но и эта деятельность не была доведена до конца

. С введением в 2002 году нового Федерального закона о несостоятельности (банкротстве) надобность в общественных добровольных организациях исчезла. Законом определено, что управляющие должны объединяться в саморегулируемые организации антикризисных управляющих (СРО).
В 2000 году был проведен Всероссийский конкурс «Антикризисный управляющий – 2000» как попытка проанализировать первый российский опыт действующих арбитражных управляющих. Этот анализ делался на основании кейсов, подготовленных действующими антикризисными управляющими, прежде всего, имеющими положительный опыт внешнего управления. Конкурс проводился в три этапа: первый – в 89 субъектах Федерации, второй – по 6 зонам России и заключительный этап прошел в Москве в декабре 2000 года. Решено было проводить такие конкурсы каждые два года, но объявленный в 2002 году конкурс не получил поддержки в регионах и не состоялся вообще. Руководство посчитало это дело добровольным и не имеющим практической ценности для производства.
Типового портрета антикризисного управляющего пока нет. А мнения о роли этих специалистов, о факторах, влияющих на их деятельность довольно противоречивы:
- Управляющий, которому суд назначает зарплату в 10 тыс. руб. и дает свободу распоряжаться кредитами, будет думать не о том, как вывести предприятие из кризиса, а о том, как достаточно заработать, либо как стать собственником. Управляющий должен понимать, ради чего он работает.
- Роль антикризисного управляющего в будущем экономики страны – центральная фигура. Только специалисты, умеющие работать в условиях кризиса, не ограниченные традициями отрасли и предприятия, способны поднимать промышленность страны.
- Это крупные фигуры, успешно работающие в качестве флагманов. Это обычно люди, которые имеют хорошую опору во властных структурах, хорошие связи среди людей, располагающих информацией, и хорошую репутацию у руководителей в тех регионах, в которых они работают. Нередко это выходцы из производственной среды, которые имеют репутацию людей, входящих во власть, с одной стороны, а с другой стороны, имеющие возможность получать реальную информацию. Это ключевые факторы, которые обеспечивают успешность этих людей. Выпадение одного из них приводит к тому, что человек будет несостоятельным.
- Возрастной фактор не является ключевым. Встречаются довольно молодые люди, средних возрастов, у которых есть такие же связи, которым есть на что опереться. Нередко среди людей среднего возраста, которые успешны как антикризисные управляющие, есть выходы на таких опытных руководителей, которые являются референтными фигурами для регионов, в которых работают. И здесь очень важна такая деталь, что антикризисные управляющие, успешно работающие в одном регионе, будучи переброшены в другой регион, могут просто не потянуть.
- Обязательно должен быть кредит доверия именно персоналии. Абстрактный статус антикризисного управляющего не выручает, должно быть доверие именно этому человеку. Отсюда такая пропорция между количеством людей, которые подготовлены как антикризисные управляющие, и количеством людей, которые успешно в этом бизнесе работают.
- Серьезный антикризисный управляющий, который является руководителем целой группы, может вести дела 18–20 предприятий и организаций. Естественно, не все из них он ведет лично, но он ими занимается.
- Антикризисные управляющие разные. Сейчас их назначает Арбитражный суд, среди них есть высококлассные специалисты, а есть люди с большими амбициями, которые надеются получить дебиторскую задолженность и на этом много заработать. Антикризисному управляющему нужны связи, потому что если их нет, то местная администрация ничего не позволит сделать. И необходимо наличие своей команды.
- Работа в потенциально конфликтной ситуации требует проявления уникальных способностей к ведению переговоров и нахождению компромисса. В данном случае необходима ломка старых стереотипов поведения, представлений, установок и, прежде всего, старой корпоративной культуры.
- Нигде и никак не говорится о специальной подготовки специалистов по антикризисному управлению по основам конфликта и вообще о психологической компетентности. А также нет и скрининга на предмет конфликтности самого арбитражного управляющего. Много говорится о его образовании, практическом опыте, об экономической и юридической компетентности и абсолютно недооценивается компетентность психологическая. Может быть, именно поэтому до сих пор существует негативное общественное мнение и отрицательный имидж у антикризисных управляющих. Настоящему профи не помешают навыки тонкого психолога.
- Профессиональная деятельность бизнесменов сопровождается (особенно в нашей стране, в связи с нестабильностью экономического и политического положения) возрастанием количества стрессовых ситуаций, зачастую ведению сложных переговоров, возможностью частого возникновения конфликтов, страха потери капитала, возможных неудач и провалов крупных сделок, что ведет к возникновению психического напряжения и начала депрессивных тенденций, а в дальнейшем возможному развитию депрессивных заболеваний.
Роль консультантов в решении кризисных ситуаций очень большая. Высока доля экспертного консультирования, когда консультант должен обладать еще реальной информацией. Антикризисный управляющий может стать заложником консультантов.
Посреднические услуги – один из видов бизнеса, который, видимо, будет развиваться. Расширение круга кризисных ситуаций приводит к тому, что чем дальше, тем больше будут усиливаться несудебные формы разрешения спорных моментов