Демотивация как актуальная проблема в управлении персоналом

Введение

Можно утверждать, что концепция мотивации имеет центральное значение для академического анализа и практики бизнеса и управления. Предвидение, управление, влияние, контроль и (косвенно) понимание поведения людей, будь то сотрудники, клиенты, конкуренты и регулирующие органы, возможно, является основным направлением работы менеджера. С этой целью как практики, так и теоретики менеджмента в значительной степени позаимствовали уроки социальных наук, особенно психологии, в попытке понять, почему люди ведут себя определенным образом в определенных ситуациях.
Многие учебники для студентов по организационному поведению, УЧР или поведению потребителей включают, по крайней мере, одну главу с заголовком «мотивации», обычно связанную с психологической ориентацией / подходом к анализу поведения человека. Обычно в таких главах подчеркивается сложность определения мотивации. Тем не менее, такие определения имеют тенденцию опираться на психологические конструкты, такие как потребности, побуждения и ожидания, в попытке разобраться в поведении человека.
Целью данной работы является критическое изучение некоторых способов использования мотивации в сфере бизнеса и управления (практика и исследования) путем сосредоточения внимания на одном концептуальном ответвлении слова - демотивации.
Задачи работы:
- дать определение демотивации;
- проанализировать основные стадии демотивации персонала;
- выявить факторы и методы борьбы с демотивацией персонала;
- подчеркнуть важность разграничения между внутренней и внешней демотивацией


Концептуализация демотивации
Система мотивации сотрудников (система вознаграждения) включает в себя все, что сотрудник может ценить и желать, и что работодатель может или хочет предложить в обмен на вклад сотрудника в миссию организации. Нередко система мотивации, направленная на повышение влияния персонала, приводит к отрицательным результатам их работы. Это, прежде всего, проявляется в потере инициативы и ответственности, восприятии сотрудников, находящихся на рабочем месте, как простое времяпрепровождение. Все эти признаки указывают на наличие демотивации сотрудников.
По мнению экспертов, такое отношение персонала к своим рабочим обязанностям в основном может быть связано с недостаточной психологической компетентностью самих менеджеров, которые недостаточно четко оценивают важность мотивации своих сотрудников, а также с отсутствием навыков практического применения мотивирующих техник [1].
Наличие демотивации персонала в компании может иметь только негативные последствия в отношении настроения в коллективе. Если не будет никакого оперативного вмешательства со стороны руководства, этот процесс вызовет отток персонала. Как правило, в таких случаях наиболее ценный и квалифицированный персонал, который с большей вероятностью найдет признание в других структурах, покидает передовые ряды нежелательного места работы. Для менеджмента это явление только ухудшит текущую ситуацию с негативным влиянием на оставшийся персонал, а также на репутацию самой компании, которая попадает в категорию не оценивающих потенциальных сотрудников.
Стоит отметить, что природа этого явления не однозначна с точки зрения момента возникновения и причин его возникновения. Основание демотивации может быть, как ни странно, заложено в период адаптации работника, пришедшего на новое место работы, но наряду с этим признаки демотивирующего поведения могут также возникнуть после достаточно продолжительного времени работы в компании. , Стимулом к ​​снижению воздействия системы мотивации на персонал могут также послужить различные другие обстоятельства в дополнение к указанным.

Этапы демотивационного процесса персонала
Анализ литературы позволяет выделить несколько этапов демотивационного процесса. На первом этапе демотивации работник чувствует себя некомфортно, но не может установить причины его возникновения: ненадлежащий уровень управленческой деятельности, неудовлетворительная организация труда на рабочем месте, невозможность удовлетворения личных интересов. Менеджер должен быть высококвалифицированным менеджером по персоналу, если хочет заметить первые признаки недовольства работника, потому что он не публикует его.
Следующий этап характеризуется выражением недовольства в открытых формах демотивированным работником: несогласие выполнять определенные задачи руководителей или выполнение задач по-своему, частичное выполнение функциональных обязанностей, агрессивное поведение и неудовлетворенность системой мотивации в организации. Сотрудник обвиняет руководителя и администрацию предприятия во всех негативных тенденциях, но не думает об альтернативных путях решения проблемы [3].
На третьем этапе работник анализирует преимущества и недостатки своего пребывания на этой должности, возможности перехода в другие подразделения той же компании, начинает искать работу в конкурентных организациях и оценивает целесообразность смены предприятия.
Четвертый этап демотивации сотрудника полностью отделен от лидеров. Он полностью потерял интерес к деятельности в этом подразделении (отделе) и решил переехать на другое рабочее место в той же компании или за ее пределы.
В соответствии со стадией, на которой находится работник, разрабатываются меры, направленные на минимизацию или устранение влияния негативных факторов

. Например, на первом этапе достаточно провести беседу с работником, разобраться с причинами дискомфорта и предложить пути решения проблемы. Если в ходе беседы будут найдены ответы на вопросы сотрудника о неудовлетворенности и станет ясно, что компания может ему предложить, развития демотивации можно избежать.
На начальном этапе работник не выражает открыто свое недовольство, откровенный разговор сложно провести своевременно. В этом случае мы можем предложить сочетание разных форм и способов исследования эффективности мотивации. Полезно изучить не только степень мотивации персонала, но и мотивационный климат в разных подразделениях и в организации в целом.
Если результаты выборочного обследования работы сотрудников в разных подразделениях и подразделениях свидетельствуют о наличии неудовлетворенности, то изучаемые лица уже находятся на втором этапе процесса демотивации. Целесообразно проводить постоянное обследование в письменной форме с целью определения причин потери мотивации персонала, которые думают о необходимости сменить место работы. Личные вопросы должны быть связаны с изучением стиля руководства, климата в коллективе, размерами материального вознаграждения, решением личных проблем сотрудников и их карьерных возможностей [7].
Когда интерес к работе полностью теряется (четвертый этап), менеджерам по персоналу необходимо принять решение об увольнении сотрудника из организации или переводе на другое рабочее место, если он является ценным человеком для организации. Во втором случае вы можете предложить перевести сотрудника в другой отдел или службу на том же уровне иерархического управления или на более высокий или более низкий уровень карьерной лестницы.
Таким образом, исследование и совершенствование системы мотивации организаций осуществляются в таком порядке: анализ текущей ситуации, обобщение результатов анализа текущей ситуации, планирование и выполнение запланированных мероприятий. Важно упомянуть еще одну стадию этого процесса - разработку стратегии реформирования мотивационной системы.
Что касается процесса внедрения анализа текущей ситуации, необходимо сделать следующее:
- периодические наблюдения персонала при выполнении своих функциональных обязанностей и при выполнении других задач;
- индивидуальные беседы руководителей с персоналом о выполнении производственных задач и уровне материального и морального стимулирования;
- анонимные или открытые опросы по определенным вопросам;
- обсуждение ограничений мотивационной системы во время коллективных сборов [2].
Результатом первого этапа является получение информации о наличии и отсутствии мотивов при выполнении разных видов работ на разных рабочих местах.
На следующем этапе вам необходимо подвести итоги анализа текущей ситуации. В данной работе прогнозируются сводные данные для различных служб, отделов, иерархических уровней и для реализации различных проектов (работ). Проведенные расследования позволяют составить перечень мотивов, для удовлетворения которых ждет персонал, а также факторов, негативно влияющих на стимулы работников. Они могут быть общими для определенного коллектива, а также отдельных лиц.
Анализ литературных источников [2,3,5] показывает, что после составления списка причин, которые должны быть удовлетворены, и факторов, вызывающих демотивацию, комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности мотивационных систем, повышение производительности труда и снижение текучести кадров, должен развиваться

3. Факторы и методы борьбы с демотивацией персонала
Мотивация персонала в организациях должна осуществляться с использованием различных методов и техник воздействия. Менеджеры должны постоянно совершенствовать методы мотивации, их индивидуализации и адаптации к различным производственным ситуациям. Все эти действия должны основываться на стратегии компании по реформированию мотивационной системы.
Применение стратегического подхода позволяет своевременно реагировать на изменение условий функционирования предприятия, привлекать высококвалифицированных менеджеров, способных решать сложные задачи, объединять или рушить разные направления деятельности организации, использовать глобальные информационные сети, внедрять высокая культура управления. Разработка и постоянная корректировка стратегии уменьшают демотивацию путем приведения в соответствие цели деятельности компании и системы мотивации [6].
Поэтому для снижения мотивации сотрудников мы можем предложить следующие принципы формирования и функционирования мотивационных систем:
- разработка эффективной системы мотивации персонала как одной из важнейших составляющих мотивационного механизма, которая должна достигать цели деятельности организации;
- рациональное сочетание общих и индивидуальных форм стимулирования работников;
- применение индивидуального подхода к мотивации с учетом уровня квалификации, опыта, должности, своевременности и полноты выполнения задач;
- использование объективной системы оценки показателей эффективности труда персонала для определения вклада отдельного работника в результаты деятельности предприятия в целом или его подразделений;
- внедрение мониторинга существующей системы мотивации персонала путем вовлечения в этот процесс как работников предприятия, так и внешних консультантов;
- учет мотивов изменения во времени;
- справедливость, доступность, понятность системы мотивации персонала;
- четкое разделение задач по должностям, профессиям, полномочиям;
- гибкость и управляемость мотивационной системы;
- внедрение нетрадиционных форм материального и морального стимулирования персонала.

Таблица 1