Циклическое развитие организации. Фазы жизненного цикла предприятия

Введение

В настоящее время уделяется огромное внимание в науке организационному развитию предприятия. Еще в 60-х годах прошлого века развитие организации стали сравнивать с развитием человека, также было предложено рассматривать организацию в терминах «личности».
При этом под развитием организации понимают закономерный, естественный процесс. Такой подход называется «жизненным циклом организации», в экономической литературе. Это понятие помогает прогнозировать проблемы, которые характерны при переходе от одного этапа к другому, а также помогает выделить циклы и этапы, через которые проходит предприятие.
Длительности всех стадий жизненного цикла организации коренным образом влияют на его экономическую эффективность.
Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного цикла предприятия может служить эффективным и важным инструментом ее диагностики, как позволяя предприятию вовремя осуществлять стратегические изменения (преобразования) для того, чтобы обеспечить цикличности их развития, так и способствуя устранению текущих проблем (кризисов).
На сегодняшний день доминирующее место занимает идея взгляда на цикл развития предприятия не просто как на случайную последовательность, а как на единый процесс, который последовательно проходит через фазы кризисов и подъемов. Следовательно, объектом исследования является весь цикл, а также отдельные его стадии.
Предметом исследования является совокупность экономических отношений, которые возникают в системе управления жизненным циклом организации.
Цель работы – рассмотрение особенностей менеджмента на предприятиях на различных стадиях жизненного цикла.
Задачи исследования:
рассмотреть этапы жизненного цикла корпорации и его характеристика;
описать теорию жизненных циклов А.Грейнера и специфика управленческой деятельности;
раскрыть этапы жизненного цикла корпорации И. Адезиса;
проанализировать факторы и причины роста и старения компании;
дать определение этапы жизненного цикла и анализ организационного поведения ЗАО «ТЭП – Холдинг»;
провести анализ организационной структуры компании и ее соответствия современному этапу ее жизненного цикла;
осуществить анализ стратегических направлений изменения менеджмента с учетом фазы жизненного цикла.
Объект исследования – общественные отношения, связанные с формированием института жизненного цикла организации на современном этапе.
Предмет исследования – теория и практика влияния жизненного цикла на управленческие процессы в организации.
Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.
При написании реферата использовалась научная и учебная литература, периодические издания, посвященные проблемам и практике управления жизненным циклом организации.


-824230454660Для стадии «раннего бюрократизма» характерно следующее: сюда можно отнести внимание, которое сосредоточивается на внутренних стычках; также на этой стадии есть место конфликтам; и, наконец, организацию охватывает «паранойя». Одним из важных акцентов являются правила и нормы без ориентации на конечный результат и удовлетворение потребительских ориентаций.Что касается этапа «бюрократизации и смерти», то здесь организация не создает необходимых ресурсов самосохранения. У бюрократического предприятия много систем со слабой функциональной ориентацией. Отметим, что для данного этапа характерно отсутствие ориентации на результат, также отсутствие склонности к изменениям, но зато существует система, процедуры и предписания. Когда организации уже никто ничего не поручает происходит ее смерть.Из рисунка 2.2.1 видно, что И.Адизес особое внимание уделяет рискам организации на стадиях ее роста. Их можно свести к следующим рискам:- «афера»- «детская смертность»;- «ловушка для руководителя»;- «неудачное предпринимательство»;- «преждевременная старость».Что касается таких рисков, как «Афера», а также «детская смертность», то они могут показать себя от прихода средств в организацию, а также когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи. В дальнейшем появляется новый риск, именуемый «ловушкой для руководителя». Чтобы избавиться от этого риска появляется необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы. Развитие организации зависит от того, насколько основатель благополучно это осуществит.К периоду, когда бизнес перерастает основателя, и он производит выбор: децентрализовывать управление, брать профессиональных управляющих или продавать свой бизнес, относятся оставшиеся две ловушки: «неудачное предпринимательство» и «преждевременная старость». В любом случае происходит так, что основатель потеряет полностью или частично контроль над своей организацией.Таким образом, выдвинутая И. Адизесом теория возникла на основании сравнения организации с живым организмом. Согласно этой модели до расцвета доживают только некоторые Третий этап – это рост через делегирование. Здесь осуществляется децентрализации организационной структуры. На всех уровнях улучшается мотивация через делегирование полномочий и ответственности в принятии решений с верхних уровней на более низкие. Организация становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется «кризис контроля» - менеджеры высшего звена осознают, что потеряли контроль над организацией в целом.Смысл четвертого этапа заключается в росте через координацию. Изменения в системе координации функционирования подразделений, которые составляют организацию, влекут преодоление «кризиса контроля». Также заметим, что на этом этапе в структуре организации можно выделить такие стратегические подразделения, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности. Эти подразделения жестко контролируются из центра с точки зрения применения таких ресурсов организации, как: трудовых, финансовых, технологических и других ресурсов.Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к «кризису границ» (кризису «красных записей» или «кризису запретов»).Пятый этап - рост через сотрудничество. Смысл данного этапа заключается в том, что для преодоления «кризиса границ» привлекаются специалисты, которые способны разрешать межличностные конфликты.

00Для стадии «раннего бюрократизма» характерно следующее: сюда можно отнести внимание, которое сосредоточивается на внутренних стычках; также на этой стадии есть место конфликтам; и, наконец, организацию охватывает «паранойя». Одним из важных акцентов являются правила и нормы без ориентации на конечный результат и удовлетворение потребительских ориентаций.Что касается этапа «бюрократизации и смерти», то здесь организация не создает необходимых ресурсов самосохранения. У бюрократического предприятия много систем со слабой функциональной ориентацией. Отметим, что для данного этапа характерно отсутствие ориентации на результат, также отсутствие склонности к изменениям, но зато существует система, процедуры и предписания. Когда организации уже никто ничего не поручает происходит ее смерть.Из рисунка 2.2.1 видно, что И.Адизес особое внимание уделяет рискам организации на стадиях ее роста. Их можно свести к следующим рискам:- «афера»- «детская смертность»;- «ловушка для руководителя»;- «неудачное предпринимательство»;- «преждевременная старость».Что касается таких рисков, как «Афера», а также «детская смертность», то они могут показать себя от прихода средств в организацию, а также когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи. В дальнейшем появляется новый риск, именуемый «ловушкой для руководителя». Чтобы избавиться от этого риска появляется необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы. Развитие организации зависит от того, насколько основатель благополучно это осуществит.К периоду, когда бизнес перерастает основателя, и он производит выбор: децентрализовывать управление, брать профессиональных управляющих или продавать свой бизнес, относятся оставшиеся две ловушки: «неудачное предпринимательство» и «преждевременная старость». В любом случае происходит так, что основатель потеряет полностью или частично контроль над своей организацией.Таким образом, выдвинутая И. Адизесом теория возникла на основании сравнения организации с живым организмом. Согласно этой модели до расцвета доживают только некоторые Третий этап – это рост через делегирование. Здесь осуществляется децентрализации организационной структуры. На всех уровнях улучшается мотивация через делегирование полномочий и ответственности в принятии решений с верхних уровней на более низкие. Организация становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется «кризис контроля» - менеджеры высшего звена осознают, что потеряли контроль над организацией в целом.Смысл четвертого этапа заключается в росте через координацию. Изменения в системе координации функционирования подразделений, которые составляют организацию, влекут преодоление «кризиса контроля». Также заметим, что на этом этапе в структуре организации можно выделить такие стратегические подразделения, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности. Эти подразделения жестко контролируются из центра с точки зрения применения таких ресурсов организации, как: трудовых, финансовых, технологических и других ресурсов.Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к «кризису границ» (кризису «красных записей» или «кризису запретов»).Пятый этап - рост через сотрудничество. Смысл данного этапа заключается в том, что для преодоления «кризиса границ» привлекаются специалисты, которые способны разрешать межличностные конфликты.

1 Теоретические основы циклического развития организации

1.1 Понятие и сущность жизненного цикла организации

В экономической литературе есть много подходов в определении стадий жизненного цикла организации (далее – ЖЦО). Представим обобщенную модель ЖЦО на рисунке 1.
0000
Рисунок 1 Жизненные циклы организации.

На рисунке 1. под цифрой 1 — цикл формирования организации, под цифрой 2 показан цикл интенсивного роста, под цифрой 3 — цикл стабилизации и цифрой 4 обозначен цикл кризиса.
Из вышеприведенного рисунка 1 видно, что основными стадиями жизненного цикла организации являются: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис.
Последняя стадия – стадия кризиса - может и не заканчиваться ликвидацией организации. Вполне возможен и такой вариант, что организация возродиться вновь и начнется новый жизненный цикл.
В соответствии с концепцией организационного развития: в одном и том же состоянии ни одна из организаций не может слишком долго оставаться. Предприятие проходит несколько этапов развития с преодолением определенных трудностей. Можно выделить несколько уровней рассмотрения данной этапности: циклы развития и стадии развития организации.
Периоды, которые проживает организация в рамках однотипных ценностных установок, и которые фиксируют специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации входят в стадию развития организации.
Первая стадия развития организации - её формирование. Для предприятия на данном этапе очень важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Организация, которой удалось «раскрутить» свой товар и найти свое место на рынке, может перейти в стадию интенсивного роста, где организация растет, у нее увеличивается число персонала, объем продаваемого товара, количество направлений деятельности, филиалов, подразделений.
Организация, которая смогла стабилизировать источники дохода, быть на волне, а также закрепиться на рынке уже как полноправный агент, переходит к третьей стадии – стадии стабилизации, где для нее важно максимально стабилизировать свою деятельность 15, С

. 225.
В связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, обычно ограничен, что оказывает влияние и на стадийность развития организации. После этой стадии организация закономерно может перейти в следующую стадию – это стадия кризис, характеризующийся снижением эффективностью деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, «смертью» организации.
В том случае, если организация сможет занять новое место на рынке и найти новый, привлекательный для потребителя товар, то она сможет сохраниться и перейти к следующему циклу развития снова, снова может пережить все стадии ЖЦО, но в превращенном виде.
Основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях развития представим на рисунке 2

Рисунок 2 Основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития

Как было уже сказано, организации проходят еще один временной цикл более длительный по сравнению со стадийным – циклы развития, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации. Выделяют следующие циклы развития: первый цикл называется циклом «тусовка», второй - «механизация», выделяют также циклы «внутренне предпринимательство» и «управление качеством».
В первом цикле, цикле под названием «Тусовка» ставятся во главу создание внутрифирменной целостности на базе личных контактов, ценности, межличностное общение, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
Второй цикл развития, который именуется «Механизацией», связан с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. На данном этапе организация впервые может сталкнуться с надобностью замены сотрудников, хорошо вписывающихся в личностную, неформальную структуру, но, к сожалению, которые не могут быть эффективными специалистами. Такое происходит именно на этом цикле развития.
В третьем цикле под названием «Внутреннее предпринимательство» становится необходимым каждому сотруднику организации подходить к своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке, предельно активно участвовать в «предпринимательском процессе». Следовательно, для каждого сотрудника важно знать своего клиента, хорошо разбираться в его потребностях и работать так, чтобы его продукт можно было реализовать.
И, наконец, цикл, который называется «Управление качеством» связан с ориентацией всех и каждого на качество. То есть каждый из сотрудников заботиться о качестве итогового продукта, а для этого каждый из полуфабрикатов - промежуточных продуктов должен быть качественным, соответствовать запросам потребителей.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что жизнь организации протекает по определенным законам: в первую очередь, проходит через стадию формирования, которая сменяется стадией интенсивного роста, а позже может перейти в стадию стабилизации, а затем и спада.
1.2 Теория жизненных циклов А.Грейнера и специфика эффективности управленческой деятельности

Исследованию ЖЦО посвящены работы Адизеса И., Грейнера Л., Канна Р., Каца Д., Кимберли Дж., Куинна Р., Лестера Д., Ливехуда Б., Миллера Д., Скотта Б., Торберта У., Фризен П., Шмидта У., Акулова В. Б., Баранюк И. А., Гариной Е. П., Емельянова Е., Короткова Э. М., Мильнера Б. З., Мироненко Ю. Д., Поварницыной С., Старченко Г. В., Тереханова А. К., Филоновича С. Р., Широковой Г. В. и др.
Концепция ЖЦО сложилась в экономической теории в 60-е гг.XX в.
Существует большое количество моделей, которые описывают ЖЦО, представим их в таблице 1.


Таблица 1 18, С. 395
Модели жизненных циклов организации
№ п/п Автор Название концепции Год создания
1 А. Даун Движущие силы роста 1967г.
2 Г. Липпитт и У. Шмидт Управленческое участие 1967г.
3 Б.Ливехуд
Органическое эволюционное развитие 1969г.
4 Б. Скотт Стратегия и структура 1971г.
5 Л. Грейнер
Этапы развития и кризисы роста организации 1972г.
6 У. Торберт
Ментальность членов организации 1974г.
7 Ф.Лиден
Функциональные проблемы 1975г.
8 Д.Кац и Р.Кан
Организационная структура 1978г.
9 А.И. Адизес
Теория жизненных циклов организации 1979г.
10 Дж. Кимберли Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой 1979г.
11 Р.Куинн и К. Камерон Интегративная модель 1983г.
12 Д. Миллер и П. Фризен
Траектории развития организации 1983г.
13 Э.М.Коротков
Модель жизненного цикла организации 2003г.
14 Д.Лестер, Дж.Парнелл, А.Каррагер
«Жизненные циклы организации» 2003г.
15 Мироненко Ю. Д., Тереханов А. К. Модель организационного развития 2004г.
16 Е. Емельянов, С. Поварницына Жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения 2006г.
17 Дж. Агарони, Х. Фальк, Н. Иехуда
«Жизненный цикл предприятия» 2006г.

Авторы представленных моделей в таблице 1 делают акцент на различном наборе характеристик каждой стадии модели. Рассмотрим наиболее известные модели ЖЦО подробнее: И.Адизеса, А.Грейнера. Модели ЖЦО остальных авторов опишем вкратце и выделим только основные этапы развития ЖЦО.
Одна из самых известных моделей, которую предложил А.Грейнер, описывает через последовательность кризисных точек развитие предприятия. Грейнер выделяет 5 стадий организационного развития, которые отделяются друг от друга моментами кризисов. Путь от одной стадии к другой организация проходит, преодолевая соответствующий кризис переходного периода. Автор модели выделяет следующие кризисы и стадии жизненного развития организации, которые отражены на рисунке 3

Рисунок 2 Этапы развития и кризисы роста организации
(по Л. Грейнеру)
Теория организационного развития, которую выдвинул Л. Грейнер, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. Представим в таблице 2. значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с данной теорией организационного развития
Таблица 2 18, С. 304
Основные компоненты управления в соответствии с теорией Л.Грейнера
Компоненты управления Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4 Фаза 5
Центр сосредоточения управления Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Взаимодействие и инновации
Организационная структура Неофициальная Функциональ-ная централизо-ванная Функциональная дивизиональная
Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы
Стиль управления высшего руководства Индивидуа-листический и предпринима-тельский
Директивный Основанный на делегирова-нии
Посредством личного участия Наблюдатель-ный
Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности и прибыли Центры планирования и инвестиций Совместная постановка цели
Система мотивации Владение Зарплата, зависящая от результатов труда Личное вознаграждение Участие в прибыли Групповое вознаграждение

Рассмотрим первую фазу – творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Смысл данной фазы лежит в том, что организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта. Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер.
По мере увеличения организации наступает «кризис лидерства», так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно справляться только неформальными методами. Таким образом, становится необходимым больше внимание уделять менеджерским функциям.
Второй этап – направленный рост (развитие, которое основано на руководстве). Данный этап предполагает спланированную работу и профессиональный менеджмент, характеризуется централизацией управления.
Усиливается функциональная специализация менеджеров низших уровней и возникает «кризис автономии», заключающийся в разном осознании достаточной и нужной свободы разных уровней управления: концентрация многих процессов принятия решений на ее верхних уровнях, а также бюрократическая структура управления начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена.
Третий этап – это рост через делегирование. Здесь осуществляется децентрализации организационной структуры. На всех уровнях улучшается мотивация через делегирование полномочий и ответственности в принятии решений с верхних уровней на более низкие. Организация становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется «кризис контроля» - менеджеры высшего звена осознают, что потеряли контроль над организацией в целом.
Смысл четвертого этапа заключается в росте через координацию. Изменения в системе координации функционирования подразделений, которые составляют организацию, влекут преодоление «кризиса контроля». Также заметим, что на этом этапе в структуре организации можно выделить такие стратегические подразделения, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности. Эти подразделения жестко контролируются из центра с точки зрения применения таких ресурсов организации, как: трудовых, финансовых, технологических и других ресурсов.
Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к «кризису границ» (кризису «красных записей» или «кризису запретов»).
Пятый этап - рост через сотрудничество. Смысл данного этапа заключается в том, что для преодоления «кризиса границ» привлекаются специалисты, которые способны разрешать межличностные конфликты. На этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей объединение команды. Для данного этапе характерен поиск решения, которое позволило бы управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур.
Если организация сумеет создать команды единомышленников, то у нее появится возможность к новому импульсу к развитию. Эта стадия не является последней и указывает лишь на логическую завершенность определенного цикла развития. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться доверия или «кризисом психологической усталости», когда работая в команде, все устают от этого. Модель Л.Грейнера имеет ряд ограничений, которые представлены на рисунке 4

Рисунок 4 Ограничения применения модели Л.Грейнера
1.3 Этапы жизненного цикла корпорации И. Адезиса

Одна из теорий ЖЦО предложена американским исследователем И. Адизесом. Она заключается в том, что обращает свое внимание на два важных параметра жизнедеятельности организации - контролируемость (управляемость) и гибкость. Например, более молодые организации очень гибки и подвижны, но они слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, то соотношение меняется, она становится менее гибкой, но ее легче контролировать.
В соответствии с теорией И.Адизеса этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения, что представлено на рисунке 55, С.77
На первом этапе, о котором говорил И.Адезис - этапе «зарождения» бизнес-идея уже возникла, но организации нет физически. Она рождается лишь после того, как она у нее появилась положительная оценка, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации.

Рисунок 5 Этапы теории жизненного цикла организации И.Адизесу

На стадии «детство» внимание перемещается от идей к возможностям – удовлетворению потребности потребителей, ради которой организация и создавалась. На данном этапе организация имеет нечеткую структуру, небольшой бюджет, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.
В «детстве» следует соблюдать следующие условия, чтобы избежать «смерти»:
- быть преданным основателю идеи построения устойчивой организации;
- обеспечивать постоянный приток денежных средств;
При переходе от «детства» к быстрому росту «давай-давай» взгляд на будущее бизнеса изменяется от очень узкого до более широкого