Бюджетирование и его роль в финансовом планировании

Введение

Основная задача развития бизнеса заключается в получении необходимого финансового результата с соблюдением оптимизации затрат и существованием идеальной модели эффективного управления этими затратами. Отмечено, что среди действующих средств оптимизации затрат главными считаются способы постоянного управления ими, связанные с финансовым планированием, учетом, контролем, а также рядом мероприятий, направленных на сокращение расходов.
Актуальность темы обусловлена необходимостью выявления проблем, препятствующим построению продуктивной системы бюджетирования на российских предприятиях. Поиск инновационных подходов к формированию операционных бюджетов в рамках управления затратами предполагает разработку методики бюджетирования, способствует наиболее тщательному выполнению анализа оперативных данных о затратах, их структуре и видах, классификации по центрам ответственности и месту образования.
Именно вопросы разработки бюджетов в системе финансового планирования на российских предприятиях рассматриваются в курсовой работе, что обуславливает ее практическую направленность.
Цель работы – изучение проблем и перспектив бюджетирования на российских предприятиях. Для достижения цели необходимо решение ряда задач:
раскрыть сущность бюджетирования как составной части системы финансового планирования современного предприятия;
обозначить особенности бюджетирования в СБОУ СПО «Московский технический колледж».
В процессе исследования нашли применение эмпирический и балансовый методы, анализ и синтез, индукция и дедукция.


1. Сущность бюджетирования как составного элемента финансового планирования

Важнейшей составляющей системы финансового планирования, обеспечивающей аппарат управления предприятия необходимыми прогнозами деятельности, является система бюджетирования, совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всей компании, так и ее отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений [1, с.125].
Бюджет – это, прежде всего, финансово-экономический план, содержащий количественные показатели [2, с. 8]. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться [3, с. 20].
Для каждого субъекта, будь то коммерческая организация или казенное учреждение, бюджет составляется индивидуальный в зависимости от типа предприятия, организационной структуры и особенностей его деятельности. Система бюджетирования выгодна тем, у кого эффект от полученных результатов не превышает затрат на ее установку.
Бюджетирование имеет достаточно разнообразные функции: от стратегических и тактических задач до в последующего анализа и контроля [2]. Вдобавок оно консолидирует управленческую информацию. Основные цели составления бюджетов представлены на рисунке 1.

177736599695Основные цели бюджетирования
00Основные цели бюджетирования

102489011684000491109011684000293941525019000371094011684000102489011684000
43815200660Улучшение взаимодействия подразделений организации
00Улучшение взаимодействия подразделений организации
3920490200660Контроль принимаемых управленческих решений
00Контроль принимаемых управленческих решений
2310765191135Выработка мер по росту финансовой устойчивости
00Выработка мер по росту финансовой устойчивости

 


Рисунок 1 – Основные цели бюджетирования

Процесс бюджетирования направлен на консолидацию всех трех уровней управленческой информации: оперативные данные, формируемые ежедневно в процессе работы организации сводятся в отчетные формы, присущие тактическому управленческому учету.
При формировании бюджета используются три основных подхода, представленные в таблице 1 [2].
Таблица 1 – Подходы к формированию бюджетов
Подход Содержание
Сверху-вниз Плановые показатели устанавливаются высшим руководством, практически без привлечения менеджмента среднего звена. Несмотря на то, что такой подход определенно учитывает стратегические задачи и исключает проблемы, возникающие при утверждениях бюджетов, существенным недостатком является низкая мотивация работников перед поставленными целями
Снизу-вверх Стратегический бюджет составляется путем консолидации тактических и оперативных, составленных руководителями центров финансовой ответственности. Среди преимуществ метода – непосредственное участие сотрудников в бюджетировании, и их высокая мотивация
Комбинирование (встречное планирование) Этот подход призван компенсировать недостатки предыдущих. Руководство фирмы спускает общие указания касательно ее целей, а ответственные лица составляют бюджет для достижения поставленных задач

Первостепенным внутренним фактором, влияющим на разработку системы бюджетирования выступает величина организации. В организациях малого и среднего бизнеса для функционирования системы бюджетирования необходимо ввести должность бухгалтера-аналитика, должностными обязанностями которого станет системное ведение и своевременная корректировка управленческого учета. В организациях крупного бизнеса целесообразно создать бюджетный отдел. В этой связи важнейшее влияние на организацию системы бюджетирования оказывает организационная структура предприятия. Исходя из ее особенностей, устанавливается количество и содержание планируемых бюджетов, методы контроля и формы и сроки составления внутренней отчетности, а также механизмы принятия эффективных управленческих решений.
В ходе второго этапа формирования структур бюджетов утверждается и общая модель создания консолидированного бюджета организации (рисунок 2).
358140274955I Бюджет продаж
II Бюджет производства
VI Бюджет прямых затрат труда
X Прогнозный отчет о финансовых результатах

00I Бюджет продаж
II Бюджет производства
VI Бюджет прямых затрат труда
X Прогнозный отчет о финансовых результатах



30727651549400
35814010795III Бюджет прямых затрат на товарно-материальные ценности
0III Бюджет прямых затрат на товарно-материальные ценности

358140146050IV Бюджет закупа товарно-материальных ценностей
0IV Бюджет закупа товарно-материальных ценностей

3021330130175358140272415V Бюджет кредиторской задолженности
0V Бюджет кредиторской задолженности

3021330248920

301180567310358140209550VII Бюджет производственных накладных расходов
00VII Бюджет производственных накладных расходов


35814031115VIII Бюджет производственных затрат и себестоимости
0VIII Бюджет производственных затрат и себестоимости

301180571755358140214630IX Бюджет коммерческих расходов и себестоимости реализации продукции
0IX Бюджет коммерческих расходов и себестоимости реализации продукции

3074670207645


Рисунок 2 – Общая модель создания консолидированного бюджета организации

Третий этап разработки процедур управленческого учета направлен на формирование учетно-финансовой политики организации

. Здесь необходимо выработать четкие правила ведения и суммирования данных бухгалтерского и производственного учетов, принимая во внимание ограничения, учтенные при составлении бюджетов и в процессе контроля их выполнения.
В результате четвертого этапа разрабатываются не только процедуры анализа причин неисполнения бюджетов, но и порядок корректировки.
Заключительным этапом выступает внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.
По итогам истекшего периода необходимо провести анализ финансового состояния организации, по результатам которого скоординировать стратегию и тактику экономического развития организации.
В целях оптимального сочетания системы бюджетирования и процесса управления организацией необходимо выбирать форму планирования, которая в наибольшей степени подходит существующей организационной структуре предприятия.
Таким образом, бюджетирование является эффективным инструментом финансового планирования и управленческого учета. Каждая организация самостоятельно определяет параметры, закладываемые в бюджет, порядок его составления и вид применяемых бюджетов.

2. Внедрение бюджетирования в учреждении образования

Предлагается проследить порядок составления операционных бюджетов на примере СБОУ СПО «Московский технический колледж».
Показатели бюджета продаж по видам услуг СБОУ СПО «Московский технический колледж» рассчитаны в таблице 2 на 2019 г.
Таблица 2 – Бюджет продаж СБОУ СПО «Московский технический колледж» на 2019 г.
Показатели Обучение учащихся Повышение квалификации Проведение семинаров Аренда Всего
План оказания услуг, ед. 350 1700 1500 1200 ×
Средняя стоимость услуги, руб. 4000 350 250 300 ×
Выручка от реализации услуг, руб. 1400000 595000 375000 360000 2730000

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что объем реализации услуг СБОУ СПО «Московский технический колледж» на 2019 г. запланирован в сумме 2730 тыс. руб. В бюджете продаж также составлен прогноз поступления денежных средств по видам оказываемых услуг исследуемой организацией и представляет собой произведения планируемого объема выполненных работ по договорам на оказание услуг обучения учащихся, повышения квалификации, проведению семинаров, аренды и средней стоимости услуги.
Бюджет прямых затрат на товарно-материальные ценности составляется на основе бюджета продаж. В бюджете прямых затрат на материалы определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения планов.
В дополнение к бюджету прямых затрат на товарно-материальные ценности составляется график оплаты приобретенных материалов.
Рассчитанный бюджет прямых затрат товарно-материальных ценностей в СБОУ СПО «Московский технический колледж» на 2019 г. приведен в таблице 3.
Таблица 3 – Бюджет прямых материальных затрат СБОУ СПО «Московский технический колледж» на 2019 г.
Товарно-материальные ценности Цена руб. Обучение учащихся и повышение квалификации Проведение семинаров и аренда Всего

шт. руб. шт. руб. шт. руб.
Бумага для принтера 32 2000 64000 - - 2000 64000
Канцтовары 43 300 12900 - - 300 12900
Инвентарь 28 10 280 - - 10 280
Почтовые конверты 340 50 17000 1900 646000 1950 663000
Электро-продукция 12 600 7200 - - 600 7200
Краска 3 - - 5400 16200 5400 16200
Предметы мебели 25 100 2500 150 3750 250 6250
Итого 483 × 103880 × 665950 × 769830

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что бюджет прямых материальных затрат в СБОУ СПО «Московский технический колледж» на 2019 г. составляет 769,83 тыс. руб.
Составление бюджета закупа прямых материальных затрат в СБОУ СПО «Московский технический колледж» производится согласно нормам расхода материалов и цен на них. Если в отчетном периоде произойдут изменения этих параметров, то следует выяснить причины этих отклонений и пересмотреть показатели бюджета закупок.
Для определения, сколько и какого вида товарно-материальных ценностей потребуется закупить СБОУ СПО «Московский технический колледж» на 2019 г., необходимо первоначально рассчитать уровень запасов на конец бюджетного периода и затем составить бюджет закупок основных материалов в натуральном и денежном выражении (таблица 4).
Таблица 4 – Бюджет закупа товарно-материальных ценностей в СБОУ СПО «Московский технический колледж» на 2019 г.
 Показатели Бумага для принтера Канцтовары Инвентарь Почтовые конверты Электро-продукция Краска Предметы мебели
Бюджет прямых затрат материалов, шт