Анализ стратегических групп

Введение

Конкуренция одновременно является и двигателем прогресса, рынка, в то же время выявляет противоречия в экономических интересах, и, как следствие, побуждает к созданию монополий. На этом этапе регулирующей силой является государство, предотвращая разрушительные эффекты конкуренции.
Таким образом, повышение степени конкурентоспособности организации или предприятия может иметь множество направлений, но важно для любой действующей на рынке организации.
Для определения ключевых конкурентных преимуществ и выявления возможных направлений развития необходимо в первую очередь проведение стратегического анализа. Виды и формы его отличаются в зависимости от потребностей целевой аудитории
Целью работы является характеристика метода стратегических групп. Наиболее распространенные методики универсальны, но в то же время имеют особенности применения в различных отраслях.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты стратегического анализа;
2. Рассмотреть особенности анализа стратегических групп;
3. Проанализировать возможность выбора стратегии.

ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Конкуренция - экономическое соперничество обособленных товаропроизводителей за долю рынка. В то же время, конкуренция – это форма социально-экономических отношений, она выражается во взаимодействии субъектов хозяйствования по поводу производства и реализации товаров, продуктов и услуг.
Первоначальными средствами конкуренции можно назвать цену, качество, соотношение этих факторов, уровень престижности, торговую марку, бренд, уровень сервиса.
Определяя понятие конкуренции необходимо сразу подчеркнуть понятие конкурентного преимущества предприятия. Это фактор, который дает некоторый уровень превосходство предприятию перед другими игроками рынка. Таких ключевых факторов успеха может быть множество. Для любого предприятия достаточно сложно выделить все такие факторы, так как многие из них не возможно выразить количественно, и, поэтому, сложно оценить уровень их воздействия на результат деятельности предприятия.
Конкурентоспособность предприятия (КП) - это его способность производить и реализовывать на рынке востребованный товар или услугу. Конкурентоспособность определяет конкурентными преимуществами предприятия по сравнению с другими игроками внутреннего или внешнего рынка.
Конкурентные преимущества определяются исходя из целей предприятия. Поэтому необходимо выделить как минимум три группы таких целей: экономические, коммуникативные и социальные.
К экономическим целям принято относить – достижение лидерства на рынке, захват некоторой доли рынка, увеличение объемов продаж, получение долгосрочной прибыли. Коммуникативные цели характеризуются повышение имиджа предприятия, престижности его товаров. К социальным целям относят повышение занятости населения в регионе, создание рабочих мест, производство социальных товаров и прочее.
На основании приведенной системы цели можно определить основные факторы конкурентоспособности предприятия. Среди них выделяют внешние и внутренние.
К внешним факторам относят уровень конкурентоспособности региона (страны), открытость экономики, государственную поддержку малого и среднего бизнеса, налоговые ставки, процентные ставки, наличие доступных природных ресурсов, климатические и географические характеристики региона. Кроме того, необходимо отметить такие факторы, как характеристика спроса на товары и услуги, конкурентная среда в отрасли, формы и методы государственного регулирования экономики.
Можно выделить наиболее значимые факторы с точки зрения большинства исследователей – это конкурентная стратегия, эффективность использования всех видов ресурсов.
Для более полного описания внутренних факторов их также необходимо разбить на группы:
структурные;
ресурсные;
технические;
управленческие;
экономические.
В целом формы проявления конкурентоспособности можно охарактеризовать преимущества в использовании ресурсов, в стимулировании спроса, соотношение цены и качества, адаптивность и гибкость структуры предприятия, государственная политика в сфере регулирования конкуренции и экономики в целом.


КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

После проведения анализа конкуренции на рынке, руководству организации следует оценить конкурентные позиции и возможные действия компаний, работающих на рынке. «Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки». В каждой из стратегических групп организации могут объединяться по различным признакам: технологии производства, уровню развития технологического обслуживания, диапазону и качеству выпускаемой продукции, методам продвижения товаров или услуг, ценообразованию и т.д. В отрасли может присутствовать как одна стратегическая группа с «идентичным стратегическим подходом к рынку» так и множество различных между собой стратегических групп. (Рис. 1.1)
Высокий
Средний
Низкий
Локальная
Региональная
Национальная
Географическая характеристика рынка
Цена/ Качество + Имидж
Высокий
Средний
Низкий
Локальная
Региональная
Национальная
Географическая характеристика рынка
Цена/ Качество + Имидж

Рисунок 1 Карта стратегических групп
Конкурентное соперничество стратегических групп тем больше, чем ближе друг к другу они расположены, следовательно, ближайшие соперники - фирмы в одних и тех же стратегических группах, следующими по степени конкуренции – ближайшие группы (Гольдштейн, 2003)

. Определение стратегий конкурентов осуществляется с помощью Таблицы 1.
Таким образом, для руководства компании важнейшим аспектом является анализ поведения ближайших конкурентов - изучение их стратегий, возможных действий, так как осведомленность в планах конкурентов позволяет ориентировать деятельность организации в нужном направлении и сохранять конкурентное преимущество. Кроме того, осведомленность в поведении соперников позволяет компании совершенствоваться, вести открытое противоборство за долю рынка, покупателей и пр., а не занимать защитную позицию, которая не дает возможностей для развития.
Для изучения внешней среды организации также используется метод «составления профиля среды». Данный метод можно использовать при анализе макроокружения компании, непосредственного окружения, а также для анализа внутренней среды организации. Метод позволяет оценить «относительную значимость для организации отдельных факторов среды».
Суть метода состоит в следующем: «в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным образом дается оценка»:
важность для отрасли по шкале от 1 до 3, где 3 – большая значимость, 2 – умеренная, 1 – слабая (Виханский, 2003).
влияние на организацию по шкале от 1 до 3, где 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – влияние отсутствует (Виханский, 2003).
направленность влияния по шкале: «+1 – позитивная, -1 – негативная».
Таблица 1
Факторы среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, D=A*B*C
1.


2.


…




После этого «все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации». Данная оценка показывает, какие из факторов являются наиболее важными для организации, и, следовательно, требуют от руководства повышенного внимания, а какие факторы могут быть проигнорированы или важны для компании в меньшей степени.


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ БАНКА «УРАЛСИБ»

2.1 SWОT-анализ

Таблица 1. – SWОT-анализ «Уралсиб»
Сильные стороны Слабые стороны
1. Универсальный характер банка
2. Единая разветвленная филиальная сеть, охватывающая всю территорию страны
3. Низкая стоимость услуг
4. Надежность банка
5. Доверие со стороны населения
6. Инвестиционная привлекательность 1. Текучесть кадров на низших должностях.
2. Большие очереди
3. Низкое качество клиентского обслуживания
4. Неразвитая IT-инфраструктура

Возможности Угрозы
1. Рост реальных доходов населения
2. Поддержка государства
3. Повышения инвестиционного рейтинга России
4. Снижение инфляции
5. Резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг 1. Выход на рынок новых конкурентов, в частности иностранных банков
2. Снижение маржи как результат обострения конкуренции в банковском бизнесе
3. Рост налогов
4. Изменение предпочтений клиентов

SWОT-анализ помог выявить слабые стороны «Уралсиб», к ним относятся текучесть кадров на низших должностях, большие очереди, низкое качество клиентского обслуживания, а также неразвитая IT- инфраструктура. Целью бережливого производства будет превращение слабых сторон в сильные.
2.2 Многоугольник конкурентоспособности

Для оценки конкурентоспособности банка был построен многоугольник конкурентоспособности по следующим показателям:
имидж банка
цена на услуги
собственный капитал
разнообразие услуг
качество обслуживания
доля на рынке
развитие IT-инфраструктур
По данным показателям были оценены 5 банков России: Сбербанк, Альфа-банк, ВТБ, «Уралсиб» и банк «Русский стандарт».

Рисунок 2 -Многоугольник конкурентоспособности Уралсиб»

На основе построенного многоугольника можно выделить такие конкурентные преимущества «Уралсиб», как конкурентоспособная цена на услуги и наличие филиалов за рубежом.
«Уралсиб» существует на рынке банковских услуг уже более 20 лет, за это время он успел заслужить доверие клиентов за счет высоких процентов по вкладам, низких процентов по кредитам, а также за счет разнообразия предоставляемых услуг. Благодаря разветвленной сети филиалов в России и за рубежом, «Уралсиб» достаточно известен среди населения, однако он отстает по популярности от Сбербанка и Альфа-банка.
Многоугольник конкурентоспособности также показал, что имеются слабые стороны, ухудшающие конкурентоспособность данного банка по сравнению с другими – это качество клиентского обслуживания и слабо развитая IT-инфраструктура.
2.3 Диаграмма Исикавы

392811022225Услуги
00Услуги
179451022225Персонал
00Персонал


2985135252730Неразвитость IT-возможностей
00Неразвитость IT-возможностей
432816026035002270760831850016802102527300028956026035Недостаточная квалификация
00Недостаточная квалификация

432816018161000289560229235Низкая мотивация
00Низкая мотивация

16802107747000908685165100Низкое качество обслуживания клиентов
00Низкое качество обслуживания клиентов


4185285243205004185285128905002985135128905Громоздкость
00Громоздкость
3810128905Плохая организация рабочего пространства (помещений)
00Плохая организация рабочего пространства (помещений)
204216012890500
2575560252095Задержки и ошибки при выполнении
00Задержки и ошибки при выполнении
18421352349500
412813510350500356235191770Очереди
00Очереди

16802101714500
339471055245Бизнес-процессы
00Бизнес-процессы
106108555245Организация
00Организация


Рисунок 3 –Диаграмма Исикавы для «Уралсиб»

Диаграмма Исикавы не помогает выявлять сильные стороны, но с её помощью можно досконально рассмотреть какую-то конкретную проблему, в данном случае была рассмотрена такая слабая сторона банка, как низкое качество обслуживания клиентов