Анализ и резервы увеличения экономической эффективности материального стимулирования работников организации

Введение

В современной рыночной ситуации управления перед большинством компаний нужно работать по-новому, учитывая законы и требования рынков, осваивая современный тип экономического поведений, корректируя все стороны экономической и производственной деятельности в изменяющейся ситуации. Исходя из этого, вклады любого сотрудника компании в конечный итог хозяйственной деятельности компании увеличивается. Одной из основных задач для каждой компании является поиск результативных методов управления трудом, в которых особенную роль играет Общее направление мотивации персонала.
Результативная деятельность каждой компании зависит от многих факторов, начиная от формулировки корпоративной философии и заканчивая контролем над тем, как эта философия фактически реализуется.
Одним из основных способов достижения результативной профессиональной деятельности каждого человека является понимание его мотивации. Зная, что движет человеком, что активизирует его к деятельности, какие мотивы лежат в базе его поведения, можно попытаться разработать результативную систему управления. Для этого стоит знать, как вызывать определенные мотивы, как и как мотивы могут быть активированы, как люди мотивированы [1, c. 24].
На сегодняшний момент существует большое число методов влияния на мотивацию персонала компании, поэтому целью установления установленных методов мотивации работы для конкретной компании или организации является актуальной темой.
В работе применялись современные труды ведущих исследователей в сфере управления персоналом компании, маркетинга, менеджмента и экономического анализа: Глухов В.В., Агапцов С.А., Алехина О.Е., Баско В.Н., Дмитроченко Н.Е., Ефимова О.В., Казак Н.П., Магур М.Е., Сергеев В.И., Тюрина И.О., Фарадинов В.Ю., Шекшня С.В., Шлендер П.Э. и многие другие.
Предметом исследования является система материальное стимулирование персонала.
Целью реферата является исследование материального стимулирования персонала.
Главные задачи работы:
раскрыть теоретические и методологические основы стимулирования труда персонала;
проанализировать российский и зарубежный опыт стимулирования труда.


1.Основные понятие материального стимулирования работников

1.1. Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала

В современной теории управления кадрами существуют ряды областей управления персоналом, одним из которых является мотивация его деятельности.
Мотивом является состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать установленным образом.
Мотивы довольно мобильны. Часто они формируются под воздействием эмоций сотрудника, его темперамента, нескольких мотивов, а также мотивационного ядра.
Мотивационное ядро - это набор ведущих мотивов, которые направляют любого работника в установленный период времени в их рабочих поведениях [2, c. 35].
Сама структура мотивационного ядра различна и зависит от конкретных ситуаций. Часто встречаются трудовые ситуации, которые представлены на рисунке 1 [2, c. 36].
Главным местом в предоставленной классификации трудовых ситуаций является ежедневное трудовое поведение. Он описывается мотивационным ядром, показанным на рисунке 2 [2, c. 37].
Автор устанавливает мотивацию персонала как мотивацию сотрудника к труду, достижение соответствующей системы внутренних элементов мотивации, таких как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, а с иной - отраженные и фиксированные по экологическим факторам человеческого сознания, называемым внешними стимулами, побуждая человека работать.


Рисунок 1 – Трудовые ситуации, которые влияют на формирование мотивационного ядра

Рисунок 2 – Мотивационное ядро трудового поведения человека
Также рассмотрим определение мотивации труда других авторов (представлено в таблице 1).
Таблица 1 – Понятие «мотивации»
Автор Определение понятия «мотивация»
Лукашевич В.В. Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Турчинов А.И. Мотивация – процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей.
Герчиков В.И. Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.

Нет людей с одним и тем же мотивационным профилем. Как правило, работник устанавливается набором мотивов, но всегда существует преобладающее. Это принято считать основой.
Мотивационный профиль также может варьироваться в зависимостях от разных обстоятельств. Потребности - это отсутствие чего-то нужного для поддержания оптимальной жизни. Это может быть множество потребностей. Физиологические: еда, отдых, безопасность, социальная коммуникация, самореализация, творчество и т. Д. Люди работают только для удовлетворения этих разных потребностей.
Есть четыре разных типа людей, которые имеют различные отношения к работе. Для человека, энергия которого устремлена главным образом на организм, более мотивирующими факторами являются деньги, хорошие условия труда и свободное время. Сама работа его не интересует, для него это всего только способ удовлетворять потребности тела [3, c. 76-77].
В современном управлении персоналом выделяются такие методы мотивации и стимулирования работников:
 материальные (экономические и социально-экономические) методы;
 морально-психологические (социально-психологические) методы;
 организационные (административные) методы.
Метод финансовых стимулов является одним из наиболее распространенных методов мотиваций персонала. Целесообразно применять его в виде «индивидуальных бонусов» и платить один раз в год или шесть месяцев. Если сотрудники чаще платят бонусы, сама концепция бонусов больше не будет восприниматься как бонус, а станет частью зарплаты и потеряет свои мотивационные функции. Этот метод хорош для привлечений новых сотрудников, но не подходит для «старых людей».
Главными факторами, которые определяют удовлетворенность работой, являются:
- содержания работы;
- профессии;
- оплата труда;
- карьерные возможности;
- руководства;
- хорошие и теплые личные отношения с Менеджером;
- коллеги (степени технической грамотности коллег и уровни их социальной поддержки);
- условие эксплуатации;
- стимулирования продуктивного поведения;
- контроль затрат на рабочую силу;
- простая система мотивации.
Основой методов управления мотивацией персонала является управленческое (регуляторное) влияние. Согласно методу влияния на поведение человека, все эффекты можно подразделить на две основные группы:
- первая группа - устанавливает пассивное влияние, которое не влияет на сотрудника и которые основываются в форме условий, которые регулируют поведение работника в трудовом коллективе (нормы, правила, поведение и т. д.).);
- второе групповое влияние на некоторых сотрудников, а также на команду в целом [3, c. 81].
Так, мотивация персонала - это мотивация сотрудника к работе, которая является результирующей системой внутренних элементов мотиваций, таких как потребность, интерес, ценности, с одной стороны, а с иной - отражается и фиксируется экологические факторы человеческого сознания, именуемые внешними стимулами, которые побуждают человека работать.
Мотивы работы многообразны - это связано со структурами мотива: во-первых, они могут отличаться в зависимостях от потребности, которые человек хочет встретить при помощи своей работы; во-вторых, они отличаются в зависимостях от преимуществ, которые нужны для удовлетворений потребности человека; в-третьих, они также отличаются ценой, которую сотрудник готов заплатить за нужные льготы.
Процессы мотиваций очень сложные, это оправдывается тем фактом, что в теории управления имеется существенное количество теорий мотивации.

1.2. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала

Сегодня в России в связи с радикальной реформой управления сложилась новая ситуация. В результате реализации мер по реструктуризации управления независимость организаций и их менеджеров резко возросла. Увеличивается ответственность за результаты работы. Руководители должны научиться управлять деятельностью групп организаций в современных условиях

. Новые задачи требуют обширных знаний и навыков, а также обучения из других стран.
В России основным источником мотивации и стимулирования персонала является вознаграждение, самая популярная тарифная система и основные формы вознаграждения - кусок и время. И в последние годы предпочтение отдается форме оплаты.
При использовании временной формы оплаты работники и работники получают надбавку за количественные и качественные результаты работы. Размер этого пособия на предприятиях составляет в среднем 13-16% для работников и 10% от основного валового дохода для сотрудников. В то же время различные предприятия в России и за рубежом, согласно тарифному соглашению, применяют равномерное и постоянное пособие (Берлин-Бранденбург, Гамбург, Оснабрюк, Нижняя Саксония, Шлезвиг-Гольштейн, Мекленбург-Померания, Северная зона Бадена -württemberg) или переменная, но в узком диапазоне, с точки зрения размера пособия (Бавария, Северный Рейн-Вестфалия - для сотрудников) или переменной с широким размахом с минимальным ограничением (южная зона Баден- Вюртемберг, Гессен, Тюрингия, Пфальц, Саар, Северный Рейн-Вестфалия - для рабочих) [7, c. 263].
При постоянной величине премии обычно ниже для работников в группах по заработной плате, и чем меньше размер пособия и пособия для работников всегда больше, чем для сотрудников. В то же время это пособие выплачивается, когда результаты работы сотрудника полностью соответствуют положениям тарифного соглашения. Если размер пособия может варьироваться (но в узких пределах, например, от 13 до 16% для работников и от 6 до 10% для сотрудников), его конкретный размер для работника устанавливается (обычно для квартала или года) по представлению прямого начальника (мастера, руководителя группы, офиса). Наконец, если вы установили минимальную сумму пособия (например, 13 или 16% для работников и 10 или 12% для сотрудников), в частности, ее стоимость для работника определяется (опять же, на четверть или год) аналитическим методом в соответствии с к специальной таблице показателей эффективности труда.
Минимальная сумма пособия соответствует минимальному количеству баллов, полученному с удовлетворительными результатами работы.
Размер этих надбавок устанавливается соглашением между работодателем и производственным советом предприятия. Согласно тарифному соглашению о заработной плате минимальный размер этих надбавок обычно составляет от 4 до 8% от основного валового дохода (зарплаты).
Доплаты за основной заработок. Тарифное соглашение о выплате рабочей силы предусматривает надбавки за сверхурочную работу и работу в неудобное время для сотрудника (вечер, ночь, выходные и праздничные дни).
Сверхурочная работа - это рабочее время рабочего рабочего в рабочее время, установленное тарифным соглашением (однако, рабочее время, которое выполняется в качестве компенсации за потери времени, разрешенные по вине работника, не относится к этому времени).
Размер дополнительной оплаты за сверхурочную работу обычно составляет от 20 до 60% от основного валового дохода на разных предприятиях (для первых 5 часов сверхурочной работы в неделю - 20-25%, а для остальных - 50-60%). Общее количество сверхурочных часов в год строго ограничено тарифным соглашением [7. с. 239-240].
Вечерние часы работы во время сменной работы составляют часы с 14-00 до 22-00, а ночные часы - с 22-00 до 6-00. Размер дополнительной оплаты за работу вечером составляет 10-25% на разных предприятиях, а на работу в ночное время - 12,5-50% от основного валового дохода.
Поскольку воскресная работа считается временем с 22-00 по субботу до 22-00 в воскресенье. Размер надбавки за работу в воскресенье составляет от 50 до 70% от основного валового дохода. В этом случае основная почасовая ставка в воскресенье рассчитывается на основе 35, а не 38-часовой рабочей недели. В качестве праздников принимаются только дни национальных или земельных каникул, а размер надбавки за работу в праздничные дни на разных предприятиях составляет от 50 до 150% от основного валового дохода.
Одноразовые награды. К ним относятся платежи за годовые результаты предприятия, выезд в отпуск, юбилей сотрудника и т. Д. Сумма платежей за годовые результаты предприятия (т. Е. 13-я зарплата) зависит от продолжительности работы работника в предприятие.
Сумма дополнительных взносов на попечение работника, находящегося в отпуске, в соответствии с тарифным соглашением, в течение 30 рабочих дней составляет приблизительно 70% от основной брутто-месячной зарплаты (что соответствует ставке 50%, когда продолжительность отпуск до 4,35 рабочих дней, т. е. один рабочий месяц) [7, с. 241].
В дополнение к этим традиционным схемам разрабатываются и внедряются новые модели заработной платы, основанные на не тарифицированных и смешанных системах.
В зарубежных странах накоплен обширный опыт использования самых разных систем мотивации.
Некоторые авторы считают, что основные принципы организации мотивации и вознаграждения на предприятиях зарубежных стран заключаются в следующем.
1. Основная заработная плата должна быть достаточной для привлечения рабочих и служащих с необходимой квалификацией и обучением предприятий. Его размер не должен превышать 70-80% от общего дохода работника. Это указывает на необходимую гибкость в организации заработной платы по результатам трудовой деятельности, а не на автоматическое снижение заработной платы на 20-30%.
2. Рост базовой заработной платы должен строго соответствовать повышению уровня производительности предприятия или его подразделений.
3. Необходимость участия сотрудников в прибыли, размер которой определяется на всем предприятии, если работник несет полную ответственность за «потерю прибыли». При совместном использовании прибыли всегда учитывается риск, связанный с работой на рынке (особенно между производственными рабочими и руководством). Системы распределения прибыли являются основой для вознаграждения сотрудников, а не для повышения базовой заработной платы, поскольку на прибыль всегда влияют факторы, на которые работники не могут влиять и часто не могут контролироваться.
4. Достигнутый уровень жизни не является основанием для расчета базовой заработной платы. Конечно, есть разовые платежи, скорректированные на инфляцию. В развитых странах государственные организации, правительство, предприниматели и их ассоциации, профсоюзы участвуют в организации заработной платы. В нем используются налоги и начисление заработной платы, коллективные договоры и соглашения, трудовое законодательство, установление минимальной заработной платы, антиинфляционные меры [31, c. 280].
Использование этих рычагов соответствует природе и состоянию развития производительных сил, национальных традиций и характеристик, отражает специфику страны.
Например, в Германии условия найма и заработной платы являются фиксированными тарифными контрактами, которые заключаются на разных уровнях: предприятия, округа, земли. Предприятия используют временную и аккордную заработную плату. Тип платежа определяется при заключении тарифного соглашения (соглашения) между руководством предприятия и производственным советом. Особый интерес представляет система надбавок и надбавок, установленных тарифными соглашениями.
Система определения заработной платы в шведской промышленности является одним из элементов так называемой «шведской модели» социально-экономического развития. Основой этой системы является ежегодное обновление коллективных трудовых соглашений между представителями работодателей и профсоюзов, в ходе которых определяется содержание нового трудового договора, в том числе вопросы вознаграждения.
Структура заработной платы итальянских предприятий крайне дробная. Заработная плата включает, помимо тарифной ставки в отрасли, личные и коллективные надбавки к ставке, надбавки в связи с увеличением стоимости жизни (по так называемой «скользящей шкале») и за опыт, регулярные и нерегулярные бонусы, стипендии, «Рождественские награды» и т. д. (до 50 компонентов).
Существует несколько видов дифференциации заработной платы: между категориями труда, предприятиями, отраслями промышленности, районами и т