Анализ функционирования органистических (адаптивных) структур организации на современном этапе

Введение

Актуальность. В современных условиях, в рамках рыночных отношений деятельность предприятий направлена на достижение конечных целей. Целенаправленность данного процесса обеспечивает систему управления основой которой является организационная структура управления. Поэтому степень результативности, а значит, эффективности деятельности организации определяется соответствующей структурой управления. Поэтому первостепенной задачей процесса является организационная структура управления. На основании этого можно положить, что выбранная тема является актуальной.
Цель исследования. Выявление условий формирования и формулирование проблем функционирования органической структуры управления.
Задачи исследования.
Раскрыть содержание организационной структуры управления, проанализировать подходы к исследованию организационных структур управления, указать типы организационных структур и тенденции их развития.
Проанализировать сущность и виды органических структур управления
Исследовать функционирование органических структур управления на современном этапе.
Объектом исследования в представленной работе выступает организационная структура управления
Предмет исследования – особенности формирования функционирования адаптивной структуры управления.
Метод исследования. В работе автор использовал следующие методы исследования:
Системный подход.
Статистические методы.
Социологические методы.
Общелогические методы.
Обзор литературы. Определенные аспекты системы исследования нашли отражение в работах зарубежных авторов, таких как Армстронг А., Д.У. Дункан, М. Мескон, Ф. Хедоури, и др.
В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы Баженова, Виханского, И.Н. Герчиковой, Уткина, Дятлова и многих других.


1. Понятие организационных структур управления
«Каждая организация, будь то государственная властная институция или учреждение, основанное на частной собственности, имеет свою внутреннее организационное построение, сущность которого раскрывается в существовании определенных структурных подразделений – отдельных функциональных единиц такой организации, каждый из которых наделен определенным объемом делегированных организационно-управленческих полномочий». Организационный и управленческий контроль над деятельностью таких функциональных единиц осуществляет или отдельный орган управления, или отдельное должностное лицо - в случае деятельности органа государственной власти или местного самоуправления.
Такое внутреннее организационное построение в научной литературе принято рассматривать через понятие структуры. Целесообразно учитывая вышеуказанное привести мнение В.Б. Аверьянова о том, что место и роль структуры определяются тем, что она является материальным носителем внутреннего упорядочения органа, приводит присущую ему целостность и относительную устойчивость. Отметим также то, что в общем понятие «структура» в научной литературе содержит в целом схожие по своему смыслу определения.
Согласно учебникам по теории управления, «структура - это форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, составляющими систему». По определению А.С. Лунева, структура органа - это состав его внутренних подразделений и определения формы их взаимодействия.
Но структура - это не только связи элементов системы, но и сами элементы, объединяемые связями для создания самой системы. Учитывая это обстоятельство, мы в целом согласны с мнением В. Вишнякова, согласно которому более правильным следует считать определение структуры, включающей в себя как статические (состав, положение составных частей органа управления), так и динамические функциональные элементы (перечень функций, которые должны выполнять участники процесса, связи между их структурными звеньями).
По сравнению с понятием «структура», которое более или менее однозначно определяется учеными, характеристика и определение понятия «организационная структура», к сожалению, не нашло однозначного определения среди ученых.
Так, по мнению Б.И. Кожохина, организационная структура представляет собой внутреннее построение органов управления с характерными для них обратными и многосторонними взаимосвязями. Г.В. Щекин считает, что «организационной структурой следует называть такую структуру, отражающую состав и подчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели».
На наш взгляд, достаточно содержательным является определение организационной структуры предоставленое М. Месконом, который определяет данную структуру, как такую, что больше позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Для построения организационных структур, как правило, применяют несколько управленческих основ, с помощью которых формируются соответствующие типы организационных структур.
Для крупных хозяйствующих субъектов характерны линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и сетевая структуры. Предприятия среднего размера используют линейно-функциональную, дивизиональную и матричную; малые – патриархальную, функциональную и линейную организационные структуры.
«Внутренние структуры различаются уровнем централизации. Для централизованных структур, в том числе линейно-функциональной структуры, характерно точечное размещение производства; недостаточно высокий уровень квалификации низшего звена управленческой структуры; высокий уровень внутренней специализации и автоматизации управления».
Основными преимуществами централизованной организационной структуры являются: возможность быстрого принятия решения в интересах всего хозяйствующего субъекта; меньшая потребность в высоко-квалифицированных кадрах.
Специфика линейной организационной структуры состоит в том, что руководителю того или иного структурного подразделения подчинен непосредственный исполнитель, который получает управленческие задачи только от него

. Такой руководитель наделяется широким кругом служебных полномочий и персональных обязанностей, с определенной ответственностью за реализацию возложенных на структурное подразделение задач. Непосредственный руководитель отдает управленческие задачи такому руководителю структурного подразделения, при этом, он лишен возможности направлять деятельность непосредственных исполнителей, минуя их начальника – руководителя структурного подразделения.
Функциональная структура характеризуется тем, что у руководителя структурного подразделения появляются заместители, с которыми он непосредственно сотрудничает для реализации управленческих решений. При этом, такой руководитель отдает непосредственные поручения своим заместителям, обходя при этом исполнителей. Функциональный тип организационной структуры используется при необходимости распределения обязанностей подчиненных по отдельным функциональным направлениям.
Важным обстоятельством является также тот факт, что такие подчиненные отвечают лично перед руководителем за то функциональное направление, которое они курируют.
Следует отметить, что благодаря этому значительно облегчается работа руководителя, поскольку на каждого из его заместителей в функциональных направлениях возлагается обязанность компетентного и эффективного решения возложенных на него задач. Такой заместитель имеет право принимать самостоятельные управленческие решения, в рамках имеющейся у него компетенции и полномочий, по направления деятельности того или иного конечного исполнителя.
Последним типом бюрократических организационных структур является линейно- функциональная структура, особенность которой проявляется в объединении преимуществ линейной и функциональной основы, что приводит к образованию структуры, в которой часть органов принимает управленческие решения и властно воплощает их в жизнь, а другая обеспечивает их информацией. В результате чего, на наш взгляд, значительно повышается эффективность управления.


2. Сущность и виды органических структур организации
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять, свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
«В рамках этих структур повышается индивидуальная ответственность каждого работника, каждого менеджера организации за конечный результат работы. Они действительно адаптивны в том смысле, что могут менять форму и приспосабливаться к изменяющимся условиям. Главным образом они ориентированы на решение конкретных задач, на реализацию сложных проектов». Существуют эти структуры ограниченное время, это их принципиальное отличие от других структур управления организацией. Пока нужно решить проблему, эта структура существует, после этого, эта структура в том виде, в котором она существовала, больше не нужна. Отсюда возникают временные органы управления.
Существует два вида адаптивных структур – проектная и матричная организационные структуры управления.
Проектные структуры управления.
Реализация почти всех бизнес стратегий организации осуществляется через проекты, отсюда и роль выполнения проектами и проектных структур управления. «Это временная структура, так как проект отличается от процесса тем, что существует ограниченное время и важно то, чтобы проект осуществить надо собрать правильную проектную команду из сотрудников, обладающих необходимой компетенцией и квалификацией. В эту проектную команду могут входить сотрудники самых разных профессий, поскольку сложные проекты требуют привлечения специалистов из разных областей» (Приложение 1).
Классическим примером проектной структуры управления являются структуры, которые существуют в машиностроении (имеется ввиду проектирование сложных агрегатов, машин, самолетов и т.д.). На сегодняшний день в России существует около 30 различных программ в области авиастроения, которые включают в себя проекты различной сложности. Это большие программы, требующие огромных ресурсов и важно наладить эту проектную схему управления этими программами, а на более низких уровнях управления – соответственно множеством проектов, на которые эта программа разбивается. В рамках этих проектов работают самые разные специалисты (экономисты, проектанты, конструкторы, менеджеры и т.д. Вся работа, например, КБ «Сухого» организованна именно по проектному принципу управления. Есть много различных конструкторских и вспомогательных подразделений, которые работают на один проект.
Достоинства проектной структуры достаточно очевидны. Мы интегрируем на самом деле различные виды деятельности в интересах отдельно взятого сформулированного проекта и отсюда возникает комплексный подход к его реализации. Мы концентрируем ресурсы на решение какой-то одной задачи, на выполнение одного конкретного проекта. И эти проектные структуры, которые ориентированы на решение одной задачи, обладают высокой степенью гибкости. На разных этапах реализации того или иного проекта состав проектной команды может меняться в зависимости от фазы решения задачи (Приложение 2).
Также сильно возрастает как деятельность, так и ответственность руководителей проектов, потому что теперь это не какой-то руководитель подразделения, а ответственное лицо за весь проект в целом. Все это несомненные достоинства проектной структуры управления.
Существует также ряд недостатков в проектной структуре. Много проектов, как организационных, так и содержательных программ, которые требуют ресурсов. Возникает проблема, как их распределить между всеми этими программами и появляется конкуренция за ресурсы между отдельными проектами и программами