Анализ деятельности монокорпорации

Введение

Корпорация является наиболее эффективной и часто используемой формой хозяйственной деятельности, составляющей основу российской экономики. Иначе говоря, экономика строится на основе «корпоративной модели», предполагающей выделение относительно небольшого количества сверхкрупных предприятий, деятельность которых имеет решающее значение для экономики государства [3].
Крупнейшие корпорации аккумулируют огромные финансовые средства, сопоставимые со средствами некоторых государств. Огромные корпорации на настоящий момент являются основой инновационного развития многих экономик лидирующих стран, которые оказывают стабилизационное воздействие на ценовую политику и производство.
Таким образом, исследование практики деятельности поликорпораций является актуальным в современных условиях национальной экономики, поскольку данные хозяйствующие субъекты являются системообразующими, формируют существенную долю бюджетов всех уровней и оказывают влияние на экономический рост и благосостояние общества.
Задачами работы является:
- исследование понятия поликорпораиций и особенностей регулирования корпоративного управления;
- исследование специфики деятельности поликорпорации на примере ПАО «Северсталь».
Объект исследования – деятельность поликорпораиций в сфере корпоративного управления.
Предмет – корпоративное управление в ПАО «Северсталь».
Методы исследования - сбор, обобщение, систематизация и анализ полученной информации. В процессе написания работы использована научная и периодическая литература по исследуемой проблеме; отчетные документы и материалы ПАО «Северсталь».
1. Понятие поликорпорации и современные особенности регулирования корпоративного управления в России

Поликорпорация представляет собой акционерное общество, в состав которого входят дочерние и зависимые структуры (и активы контроля). Зачастую в состав поликорпорации включены производственные активы, активы управления, а также контролируемые активы. Предельная форма поликорпорации – это акционерное общество, в собственности которого отсутствуют производственные активы, а только активы контроля и в необходимой степени - управления. Такое общество называют контролирующей поликорпорацией. В качестве примера подобной организации можно привести головную компанию холдинга, производственная деятельность которого осуществляется дочерними компаниями головной компании на базе принадлежащих им производственных активов.
Рассмотренная управленческая структура зачастую создается в итоге учреждения акционерным обществом дочерних обществ путем внесения в уставный капитал дочерних компаний соответствующих производственных фондов общества. Однако, это не единственный разрешенный законодательством способ учреждения дочерних фирм, полностью подконтрольных поликорпорации. Поскольку контроль определяется количеством акций в собственности акционера, а не стоимостью пакета, при учреждении дочерней компании применяется следующий прием. Общество-учредитель вносит в уставный капитал дочерней компании символические активы, приобретая 100%-ный контроль над организацией при минимальной стоимости ее уставного капитала (удовлетворяющей требованиям «Закона об акционерных обществах») [1].
Производственные фонды остаются в собственности учредителя и предоставляются дочерней компании для осуществления ее деятельности на условиях аренды. В этом случае доходы материнской компании формируются не только и не столько за счет дивидендов, а в основном за счет арендной платы.
В определенных условиях данная форма взаимоотношений оказывается весьма выгодной. Такую разновидность контролирующей компании можно определить как рентную поликорпорацию. Но в любом случае она является материнской компанией некоторой холдинговой структуры. Естественно, возможны сочетания чисто контролирующей и рентной форм [9]. Но такие фирмы собственной производственной деятельностью не занимаются, а управляют дочерними структурами.
Хотя в российской практике можно встретить обе чистые формы поликорпорации (обычно это головные компании крупных холдингов), в большинстве случаев акционерные общества, имеющие дочерние фирмы, сами являются производственными. К тому же поликорпорация всегда является некоторым звеном в корпоративной сети: начальным, если она является самостоятельной компанией, и промежуточным, если контролируемой.
Что касается анализа деятельности поликорпорации в сфере корпоративного управления, 19 июля 2018 года вступили в силу основные положения Федерального закона от 19.07.2018 №209ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах», целью которых является совершенствование корпоративного управления в акционерных обществах [2].
Во-первых, изменения направлены на усиление роли совета директоров ПАО. Прежде всего исключена правовая неопределенность в вопросе выкупа принадлежащих акционерам акций в случае передачи вопросов из компетенции общего собрания в компетенцию совета директоров, что позволит обществам без негативных последствий передавать вопросы назначения и прекращения полномочия единоличного исполнительного органа из компетенции общего собрания акционеров в компетенцию совета директоров. Совету директоров предоставлены права: выдвигать кандидатов в новый состав совета директоров независимо от количества кандидатов, выдвинутых акционерами, формировать комитеты для предварительного рассмотрения вопросов, относящихся к компетенции совета директоров

.
Во-вторых, с 1 сентября 2018 года во всех публичных обществах должны быть организованы системы управления рисками и внутреннего контроля, а с 1 июля 2020 года для оценки надежности и эффективности этих систем должен осуществляться внутренний аудит и для предварительного рассмотрения вопросов, связанных с финансово-хозяйственной деятельностью общества; в советах директоров ПАО должен быть создан комитет по аудиту. Определение принципов и подходов к организации управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита, а также утверждение политики в области организации управления рисками и внутреннего контроля отнесено к компетенции совета директоров.
Стоит отметить, что в связи с созданием в публичных обществах комитетов совета директоров по аудиту, а также системы управления рисками и внутреннего контроля для ПАО упразднена обязательность ревизионной комиссии. Создание ревизионной комиссии в непубличном обществе попрежнему является обязательным, за исключением случая, если уставом непубличного общества предусмотрено ее отсутствие или создание исключительно в случаях, предусмотренных уставом.
Кроме того, внесены изменения, направленные на регулирование прав владельцев привилегированных акций: уточнены критерии определения размера дивидендов по привилегированным акциям; владельцам привилегированных акций предоставлено право голоса по вопросу о внесении в устав положений об объявленных привилегированных акциях, размещение которых может привести к фактическому уменьшению определенного уставом общества размера дивидендов и (или) ликвидационной стоимости, выплачиваемых по привилегированным акциям этого типа. Наконец, изменен подход к определению кворума общего собрания акционеров, на котором решается вопрос о согласии на совершение сделки с заинтересованностью [10].
Таким образом, регулирование практики корпоративного управления в поликорпорациях в России опирается на обоснованную нормативно-правовую базу, которая представлена системой федеральных законов, документов и актов Правительства РФ, Банка России.
2. Модель корпоративного управления ПАО «Северсталь»

Акции «Северстали» включены в котировальный список первого уровня Московской биржи, а депозитарные расписки «Северстали» имеют листинг класса «стандарт» на Лондонской фондовой бирже [5].
Соответственно, «Северсталь» соблюдает требования следующих нормативных документов:
1. Рекомендации к применению Кодекса корпоративного управления (2014 года), утвержденные Центральным банком России (ЦБР) и рекомендованные к применению акционерным обществам, ценные бумаги которых находятся в обращении на бирже – опубликованы на сайте www.cbr.ru.
2. Британский Кодекс корпоративного управления 2016 года – опубликован на сайте www.frc.org.uk.
Кодекс корпоративного управления «Северстали» был подготовлен согласно рекомендациям вышеуказанных документов и опирается на следующие основные принципы:
- Обеспечение соблюдения интересов всех акционеров;
- Единая и четкая структура компании с опорой на корпоративную стратегию;
- Взвешенная стратегия слияний и поглощений, поддерживаемая квалифицированным большинством Совета директоров;
- Опора на надежную команду опытных и профессиональных управленцев;
- Применение передовой практики раскрытия информации и прозрачной системы корпоративной отчетности;
- Надежная платформа обеспечения высокой прибыли для акционеров в долгосрочной перспективе [12].
Наряду с Кодексом корпоративного управления и Уставом компании (опубликованы на сайте www.severstal.com) на деятельность руководства и наблюдательных органов «Северстали», а также на внутреннюю деятельность, распространяются требования внутренних документов компании, которые также доступны по адресу www.severstal.com. «Северсталь» является членом Российского института директоров – ведущего экспертно-ресурсного центра в области корпоративного управления, созданного крупнейшими российскими компаниями для разработки, внедрения и мониторинга стандартов корпоративного управления в России.
Совет директоров стремится обеспечить должное внимание к интересам миноритарных акционеров и их координацию с интересами основного акционера. Совет директоров тщательно проанализировал, могут ли миноритарные акционеры получить какую бы то ни было выгоду от заключения договора об отношениях с основным акционером, и пришел к выводу, что имеющаяся нормативная база, направленная на то, чтобы у «Северстали» была возможность осуществлять свою деятельность независимо от основного акционера и связанных с ним компаний, удовлетворительна и что транзакции с контролирующим акционером и связанными с ним компаниями осуществляются по принципу рыночных отношений на справедливых коммерческих условиях [3].
Основные механизмы контроля в этой сфере заключаются в следующем:
- Совет директоров наполовину состоит из независимых неисполнительных директоров, а Комитет по аудиту и Комитет по кадрам и вознаграждениям состоят из и работают под председательством независимых неисполнительных директоров