Зарубежный опыт управления конфликтами

Рассмотрим зарубежный опыт управления конфликтами в организациях.
В китайских компаниях, особенно если они не относятся к воротилам рынка, пока существуют значительные проблемы с управлением персоналом. Одна из таких проблем состоит в том, что в Китае очень распространено, даже в крупных компаниях, отрицательное подкрепление при управлении персоналом, что ведет к ухудшению психического здоровья подчиненных, стрессу и конфликтности. Например, принято выбирать не лучших сотрудников месяца, а худших. В одном крупном супермаркете ежегодно выбираются худшие работники, которые должны сами написать и проанализировать собственные недостатки. Руководители вывешивают фотографии нерезультативных сотрудников на стенд, с объявлением, что эти сотрудники вошли в число худших.
Бывают и гораздо более жестокие способы отрицательного подкрепления. В одной компании, сочли, что отличной мотивацией будет вывести сотрудников на прогулку, во время которой они должны были на коленях ползти по улице. К сожалению, это далеко не единственные такие случаи в китайской практике управления персоналом. И все, чего смогли добиться общественные организации – это извинения от руководства, которое, тем не менее, осталось при мнении, что только таким способом и можно воздействовать на сотрудников.
Профсоюзы в Китае ориентированы на поддержку руководства предприятий. Вследствие чего конфликты с начальством или забастовки практически отсутствуют. Но отсутствуют не из-за того, что для них нет причин. Конфликты просто не переходят в открытую фазу, продолжая тлеть и неся с собой разрушительные действия [25].
Разрешение трудовых споров между работником и работодателем происходит в такой последовательности: непосредственно конфликт, следующим за ним спор, переговоры (непосредственные, двух- и трѐхсторонние, например, с участием профсоюзов), если перемирие не достигнуто, то идет разбор в административных комиссиях по трудовым спорам при органах публичной власти на местах и центре, а за тем уже арбитраж, или третейский суд (в рамках комитета по трудовым спорам), и как конечная инстанция – народный суд всех инстанций.
Однако нельзя говорить, что в Китае нет компаний, которые не меняют свой подход к управлению персоналом

. Китай – страна, которая развивается очень стремительно, а для этого, нужно постоянно совершенствоваться [30].
В Южной Корее работников привлекают к обсуждению проектов, начальство пытается установить доверительные взаимоотношения с подчиненными прямым общением с персоналом. Все это уменьшает риски конфликтов, которые могут возникнуть из-за неопределенности, недостаточной информированности, несправедливого поощрения или наказания. Открытого конфликта стараются избежать всеми силами [25].
Японская система управления персоналом известна во всем мире. Она, как и все японское общество основана на принципе группизма, где «я» приносят в жертву интересам группы. Уже в детском возрасте, в процессе игры детей учат анализировать конфликтные ситуации, стараться избегать соперничества, поскольку победа одного может означать «потерю лица» другого.
Ведь самым продуктивным решением конфликтов, по мнению японцев, является компромисс. На предприятиях существует ориентация на предупреждение возникновения проблем. Это предполагает регулярный мониторинг ситуации, складывающейся в компании, анализ прошлых ошибок и на этой основе разработка контрмер для устранения источника проблем до того, как они успеют проявиться и нанести существенный вред работнику и/или компании [25].
США является страной с противоположной Японии культурой