Зарубежный опыт оценки персонала

Большинство зарубежных предприятий уделяют огромное внимание степени вовлеченности персонала и его руководства в процесс оценки. Еще одним важным критерием является точность оценки, а также затраты времени и денежных средств на проведение оценки.
Так, например, в Германии при аттестации персонала для оценивания рабочей силы применяют некий аналог грейдирования, когда выставляются баллы по шести универсальным критериям (знания и опыт, мышление, принятие решений, ответственность, информационные связи и контакты, персональные характеристики), тридцати признакам качества и шести их уровням. При этом признаки качества имеют различный удельный вес, который определяется их значимостью в оценке качества рабочей силы. В результате получают интегральный балл, характеризующий готовность сотрудника к труду [7, c. 16].
Аналогичная система действует в Австрии, где квалификация сотрудника оценивается по 10 уровням, в зависимости от уровня профессиональной подготовки.
Но в Европе наибольшее распространение получила восьмиуровневая шкала, в которой каждый уровень характеризуется уровнем знаний (требования к знаниям, необходимым для выполнения своих функций), уровнем умений (определяется такими особенностями профессиональной деятельности, как вариативность способов выполнения профессиональных задач, необходимость выбора и разработки этих способов) и широтой компетенций (характеризуется степенью самостоятельности трудовой активности, долей автономной работы) [19, c. 167].
В США официально закреплена система профессиональных требований, детально представленная в количественных характеристиках оценки. Оценка производится по принципу группировки, при которой выделяются сотрудники с предельно высокими и низкими уровнями развития качества, со средними показателями и показателями выше и ниже среднего. В результате такого оценивания каждый работник получает многостороннюю характеристику своего профессионального потенциала [7, c

. 16].
Надо отметить, что в США и Западной Европе принято при оценке персонала разделять функции менеджеров по персоналу, которые осуществляют разработку и внедрение системы оценки (формулирование целей, разработка процедуры, обучение тех, кто будет проводить оценку), и линейных руководителей, на которых возлагается непосредственная оценка персонала [13, c. 140–141].
Если говорить об опыте конкретных американских компаний, то нельзя не упомянуть о компании Google LLC, в которой применяется система оценки персонала, названная Objectives and Key Results (OKR, или «Цели и ключевые результаты»).
Разработка этой системы начинается с определения целей и ключевых результатов, по которым можно судить о достижении/недостижении целей.
Цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, цель «сделать сайт посимпатичнее» неприемлема, а вот «ускорить работу сайта на 30%» или «увеличить количество посетителей на 15%» – вполне могут рассматриваться как цели.
По результатам каждого квартала оцениваются достигнутые результаты. В Google используется шкала 0-1. Оптимальной считается оценка 0.6-0.7, поскольку оценка «1» означает, что цель была поставлена слишком легкодостижимая. Но если оценки колеблются в районе 0.4, то сотруднику следует серьезно задуматься, поскольку это означает, что он что-то определенно делает не так.
Процесс оценки занимает несколько минут. В компании считают, что не стоит тратить время на беспокойство об оценках, лучше потратить его на достижение целей.
В Google оценки каждого сотрудника находятся в открытом доступе. Каждый может посмотреть на результаты работы своих коллег за последние годы, ссылка на нужную страницу находится в личном профиле.
В компании считают, что так сотрудники лучше понимают, над чем трудится каждый из них [22].
Весьма близка к американской практике формы и методы оценки персонала, применяемые канадскими компаниями. В основном это осуществляется с помощью формализованного метода, получившего название Performance Review, что можно перевести как «аттестация», «оценка результатов деятельности труда»