Зарубежный опыт формирования вовлеченности сотрудников

Рассматривая особенности повышения вовлеченности персонала в деятельность организации необходимо отметить, что такая практика существенно отличается в различных государствах, что связано в т.ч. с особенностями исторического развития и менталитета. В рамках данного параграфа обратим внимание на роль различных факторов в формировании вовлеченности сотрудников, а также на американский, французский, китайский и японский опыт.
Так, выше было рассмотрено, что высокая степень вовлеченности сотрудников способствует снижению уровня текучести кадров. Обратим внимание на исследование консалтинговой компании AON-Hewitt, по оценке факторов оказывающих влияние на текучесть кадров в государствах Восточной Европы.
Рис. 2 Оценка факторов, влияющих на текучесть кадров.
На приведенном выше рисунке видно, что роль факторов, оказывающих влияние на текучесть кадров, существенно отличается в разных государствах. Например, в Венгрии репутация компании для сотрудника намного важнее, чем в России. При этом в Чехии и Словакии репутация компании для сотрудника неважна.
Роль внимания к сотрудникам в России практически самая значительная из приведенных государств, показатель выше отмечается только в Румынии. Важность руководителя и его, личных и профессиональных качеств во всех государствах оценивается примерно одинаково, за исключением Турции, где она существенно меньше. Отдельно отметим такой показатель, как баланс работы и личной жизни. Наибольшее влияние данный фактор оказывает в Турции и Словакии, в России же находится на невысоком уровне.
Проведенный краткий анализ показал, что для снижения уровня текучести кадров и повышения вовлеченности руководители предприятий, работающих в разных государствах должны уделять внимание различным аспектам. Например, в компаниях Турции и Словакии где важен баланс личной жизни и работы может быть установлен плавающий график работы, чтобы сотрудники имели свободное время на семью. В России же необходимо уделять внимание репутации компании, личности руководителя, рабочим задачам и общему чувству удовлетворенности сотрудников.
Отдельно рассмотрим особенности корпоративной политики компаний различных государств, направленные на повышение степени вовлеченности персонала. Так, особенностью американского опыта является разграничение материального и нематериального влияния на поведение сотрудников. Помимо выплаты премий за перевыполнение плановых показателей в США распространены такие методы, как оформление бесплатной медицинской страховки, создание условий для образования и повышения квалификации, например путем оплаты различных курсов. Также к способам повышения вовлеченности можно назвать организацию и проведение корпоративных обедов, на которых принимают участие не только сотрудники, но их супруги и дети. В некоторых компаниях, например IBM распространена практика, когда для сотрудников имеющих малолетних детей устанавливается гибкий график, оказывается содействие в поиске няни, выборе детского сада и т.д.
Во Франции для повышения степени вовлеченности сотрудника в первую очередь связано с установлением гибкого и свободного графика. При этом для ответственных сотрудников, возможен перевод на удаленную работу, без снижения оплаты труда. Также во многих компаниях Франции установлена 35-частовая рабочая неделя

. Кроме того, как и в американских компаниях уделяется повышенное внимание социальному обеспечению сотрудников, например медицинские страховки, организация корпоративного питания, содействие в выплате кредит и ипотеки и т.д. Создание возможностей для обучения не получило широкого распространения во Франции, поскольку сотрудники не изъявляют желания учиться и это для них не принципиально.
Особенность японского опыта заключатся в том, что сотрудники на первое место ставят интересы своей компании, общества и государства. Только после этого идут интересы семьи и каждого конкретного человека. Также в Японии сотрудники устраиваются на предприятие и зачастую работают там всю жизнь, в связи, с чем вопрос вовлеченности играет важнейшую роль. Так в первую очередь вовлеченность формируется посредством сплочения коллектива, который больше представляет собой большую семью. Другим способом повышения вовлеченности является материальное стимулирование и повышение по службе. Повышение по карьерной лестнице в Японии постепенное, резкие скачки на более высокую должность практически невозможны, что также повышает вовлеченность, поскольку при ее отсутствии даже самое незначительное повышение в должности невозможно.
Особенностью китайских компаний можно назвать то, что в них крайне низкая текучесть кадров. Это связано с тем, что количество рабочих мест в Китае намного меньше, чем численность трудоспособного населения, т.е. велик риск надолго остаться без работы. Это приводит к тому, что вовлеченность в деятельность предприятия в Китае довольно высокая. При этом также дополнительно используются такие методы, как награда грамотами и открытками, вручаемыми от имени руководителя. Также ежегодно в компании могут вручаться награды самому лучшему, ответственному и преданному сотруднику. Другие методы повышения вовлеченности широкого распространения не получили и используются только в крупных компаниях и корпорациях.
Анализ зарубежного опыта показал, что механизм повышения вовлеченности в разных государствах может существенно отличаться, что связано с местными традициями, обычаями, особенностями исторического развития и иными факторами.
Подводя итог данному параграфу можно сделать следующие выводы:
Оценка факторов, оказывающих влияние на текучесть кадров, позволяет сказать о том, что в разных государствах их роль может существенно отличаться. Например, в компаниях Турции и Словакии где важен баланс личной жизни и работы может быть установлен плавающий график работы, чтобы сотрудники имел свободное время на семью. В России же необходимо уделять внимание репутации компании, личности руководителя, рабочим задачам и общему чувству удовлетворенности сотрудников.
Кроме того был проведен анализ особенностей повышения вовлеченности сотрудников в деятельность компании в США, Франции, Японии и Китае. Имеются существенные отличия, которые связаны с местными традициями, обычаями, особенностями исторического развития и иными факторами. Например, в США одним из направлений повышения вовлеченности является создание условий для повышения уровня образования, во Франции же такая практика распространения не получила. Во Франции на первое место выходит возможность работать по гибкому графику. В государствах же Азии - Китае и Японии, каких-либо существенных мер по повышению вовлеченности не принимается.
Глава 2