Зарубежный и отечественный опыт нематериальной мотивации медицинских работников

Сегодня для большинства государств планеты нематериальная мотивация считается актуальным средством процесса мотивации из-за того, что государственные медицинские учреждения, как правило, работают в условиях ограниченных ресурсов. В связи с этим основная цель руководства зарубежных медицинских учреждений заключается, как и в удержании талантливого работоспособного персонала, так и в мотивировании этого персонала на осуществление более эффективной трудовой деятельности. Поэтому важно изучить иностранный опыт применения нематериальной мотивации со стороны руководителе по отношению к медицинским работникам.
Особенное внимание уделим американскому опыту применения нематериальной мотивации по отношению к медицинским сотрудникам. Это обусловлено тем, что США является основоположником концепции нематериальной мотивации в разрезе её применения в медицинских учреждениях. Так, Ли Союн и Хон Чуён выявили несколько ключевых направления в нематериальном стимулировании медицинских сотрудников, которые существуют в США. Первое такое направление заключается в формировании доверительной коммуникации между руководителем и медицинским персоналом, что реализуется определением и утверждением единых грамотных поставленных целей и задач перед медицинским персоналом, реализация которых выполняется в результате качественного, результативного труда и непрерывного увеличения профессиональной квалификации медицинского персонала [19, C. 78].
Также необходимо отметить, что в США любому медицинскому сотруднику подбирают наиболее интересную, объёмную и посильную работу, учитывая его характерные черты психологической направленности. Также медицинский персонал в США имеет право принимать участие в осуществлении решений по разнообразным актуальным проблемам медицинского учреждения, то есть медицинский персонал Главного госпиталя США может, например, участвовать совместно с начальником Главного госпиталя США в принятии решений по закупке необходимого оборудования для лечения тяжелобольных людей. Такое участие в принятии решений осуществляется посредством метода анкетирования, опросов, а также применения методов «мозгового штурма», что в общем способствует увеличения уровня благоприятного микроклимата, например, в Главном госпитале США по причине того, что медицинский персонал чувствует не только свою причастность к делам данного учреждения, но и доверие со стороны руководства Главного госпиталя США [19, C. 79].
В современное время примерно 25 % американских госпиталей с численностью сотрудников более 500 человек имеют в собственной организационной структуре специальные кадровые службы, которые занимаются привлечением медицинских работников с помощью применения нематериальной мотивации. Эти специальные подразделения занимаются не только кадровой политикой госпиталей, но и производственными вопросами, происходящими при процессе медицинской деятельности в госпиталях. Также необходимо отметить, что специальные кадровые службы в госпиталях США оказывают консультационные функции медицинским сотрудникам по вопросам производственного характера [19, C. 80].
Также необходимо отметить, что в рамках осуществления нематериальной мотивации стараются достичь наибольшего уровня развития у медицинского сотрудника индивидуализма, наличие которого необходимо каждому медицинскому сотруднику при решении значимых проблем лечебного характера. Для формирования и повышения уровня развития индивидуализма руководство большинства американских госпиталей учитывает мнение любого медицинского работника, а также в отдельных случаях конкретным медицинским работникам назначают и делегируют дополнительные полномочия при процессе менеджмента производством. Например, помощникам санитарной службы американского госпиталя зачастую дают возможность осуществлять управленческие функции при наличии начальника санитарной службы в рамках уменьшения наибольшего уровня нагрузки на руководителя данного структурного подразделения американского госпиталя. Также, например, в отделе кардиологии в Главном госпитале США медицинским сотрудникам доверяют подготовку инновационных проектов по трансплантации сердца, что даёт возможность каждому медицинскому сотруднику Главного госпиталя США почувствовать собственную значимость в функционировании госпиталя. А также такое средство нематериальной мотивации формирует осознание того, что все сотрудники находятся в одинаковых условиях [19, C. 81].
Данные вышеупомянутые направления нематериальной мотивации медицинского персонала также используют следующие американские больницы:
Кливлендская клиника.
Пресвитерианская больница в Нью-Йорке.
Массачусетская больница общего профиля.
Госпиталь Джонса Хопкинса.
Клиника Майо.
Необходимо отметить, что вышеназванные медицинские учреждения входят в топ – 20 больниц в США, что во многом обусловлено тем, что руководство этих медицинских учреждений при осуществлении своей кадровой политики используют нематериальную мотивацию для побуждения эффективности трудовой деятельности своего медицинского персонала

. Также стоит учитывать, что согласно Ф. Уайтли вышеназванные «американские медицинские заведения поощряют и помогают энтузиастам, изобретателям, что даёт возможность формировать преимущества при внедрении инновационных технологий в трудовую деятельность медицинского персонала» [20, C. 640]. Также необходимо отметить, что, например, Пресвитерианская больница в Нью-Йорке обеспечивает и предлагает своему медицинскому персоналу широкий выбор курсов и программ, что позволяет талантливым медицинским работникам увеличить свой уровень квалификации и даёт возможность развить их карьеру в границах своего медицинского учреждения (Пресвитерианская больница в Нью-Йорке).
В Кливлендской клинике активно используют нематериальную мотивацию для того, чтобы улучшить уровень микроклимата в данном медицинском учреждении.
Идеология управления Кливлендской клиники сводится по своей сути к командной работе. И это становится очень важным именно в сегодняшних условиях, работа по оказанию медицинской помощи это большой объем знаний, который не под силу охватить одному человеку. Это совместная работа врачей и среднего медперсонала. Для оказания действительно качественной медицинской помощи, надо создавать мультидисциплинарные команды и они должны эффективно работать вместе.
Кливлендская клиника является лидером в сфере кардиохирургии в США. Раньше в процессе лечения погибало около 20% пациентов. Если пациент оставался жив – это было для него настоящим чудом.
Сегодня пациент настроен изначально, что он должен выжить. Он также рассчитывает, что тот, кто будет его лечить, поможет ему преодолеть травматический опыт. И это касается не лично врача, это задача всей организации.
В статье журнала типографии «Ваша прибыльная клиника» чётко указано, что «пациент получает 3 вида опыта, попадая в Кливлендскую клинику» [24, Ссылка: https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fzdrav-invest.ru%2Fcleveland-clinic-ideologia%2F].
Первое – это опыт получения медицинской помощи, второе - физический контакт и третье – эмоциональный опыт.
Все это происходит направленно с помощью медицинского персонала. Все сотрудники стараются создать комфортное пространство с помощью архитектуры помещений и внутренней организации работы, но также важно направленно взаимодействовать с эмоциональным состоянием пациентов. Активировать все уровни восприятия, если они связаны с эмоциями, которые возникают у переживших хирургические операции, давать поддержку, которая сопоставима с духовной поддержкой семьи.
Клиника – это не здания, только персонал создаёт атмосферу, где от врачей до водителей и уборщиков, все наслаждаются ощущением, что они работают ради одной цели – помощи пациенту.
Командная работа позволила не только добиться высоких показателей результативности, но и совершить мировые прорывы, например, осуществить пересадку лица.
Сегодня в условиях конкуренции задача любой клиники создать внутреннюю культуру, где люди будут готовы делиться своей поддержкой и заботой с пациентами, что обязательно приведет к высоким бизнес-результатам.
Таким образом, статья журнала типографии «Ваша прибыльная клиника» указывает на эффективность применения метода командной работы в рамках использования системы нематериальной мотивации в деятельности американского здравоохранения. По мнению это авторитетного источника, который занимается маркетинговой деятельностью (продвижение медицинских учреждений, мониторинг мирового рынка здравоохранения) опыт применения командной работы помогает Кливлендской клинике помогает оказывать качественную медицинскую помощь своим пациентам. В результате авторы данной статьи призывают руководителей российских медицинских учреждений к применению средства командной работы путём «формирования мультидисциплинарных команд в условиях их результативной скоординированной работы между собой» [24, Ссылка: https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fzdrav-invest.ru%2Fcleveland-clinic-ideologia%2F].
Также необходимо отметить, что и в других зарубежных странах используется активно система нематериальной мотивации по отношению к медицинским сотрудникам, что определили Ли Союн и Хон Чуён.
Например, в Великобритании в рамках осуществления системы нематериальной мотивации руководители многих медицинских учреждений, в частности в Королевском онкологическом госпитале, организуют своим подчинённым соответствующие общественные мероприятия [19, C. 84].
Так, например, в Королевском онкологическом госпитале, который находится в Лондоне, руководители медицинских отделений награждают туристическими путёвками в близлежащие окрестности Лондона весь персонал за повышенные показатели по различным плановым документам, причём такие социальные мероприятия в основном позволяют улучшить микроклимат среди всего медицинского персонала в Королевском онкологическом госпитале [19, C