Выбор функциональной стратегии развития службы персоналом
Зарегистрируйся в два клика и получи неограниченный доступ к материалам,а также
промокод
на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.
На основании выявленных проблем построено дерево целей (рис . 2.15).
Рисунок 2.15 - Дерево целей
Проведенный анализ показал, что в организации:
не используютсяпрогрессивные методы оценки персонала;
существующая система оценки персонала не соответствует целям предприятия;
отсутствует внутренний центр оценки.
В компании требуются регулярные семинары по оценочной системе. Работники могли бы задавать те или иные вопросы, получать информацию о том, на каких принципах она основана, могли бы более подробно рассматривать свою роль, а также консультироваться о том, в каком порядке должно проводиться оценочное интервью.
Все компетенции можно разделить на три класса:
познавательные качества (принятие решений, системное мышление, перспективное мышление, планирование);
качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);
коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, способность к работе в команде).
Этап 1. Подготовительный.
Специалистами организации на базе анализа должностных обязанностей, прочих нормативных документов и бесед с заказчиком разрабатывается модель компетенций.
Модель компетенций является набором характеристик, которые необходимы для успешной деятельности на определенной должности в организации.
В модели каждая из компетенций способна к проявлению на тех или иных уровнях. И не во всех случаях для успешной работы в организации требуется максимальное развитие компетенций.
По этой причине на этой стадии каждую компетенцию описывают посредством шкал и составляют идеальный профиль кандидата на должность.
Есть много разных шкал от бинарной (которая фиксирует наличие либо отсутствие компетенции) до шкал со множеством уровней, число уровней в которых способно составлять от 3 до 11. В организации чаще всего применяется шкала из пяти уровней от -2 до +2 или четырех уровней от -1 до +2.
Таблица 2.37
Шкала оценки компетенции
Оценка -2(E) -1 (D) 0 (С) +1(В) +2(А)
Описание Проявления компетенции обладают негативным характером.
Кандидатом вносятся деструктивные моменты в работу прочих Компетенция
развита ниже
уровня,
который
требуется Компетенция развита на
достаточном уровне,
который
требуется для того, чтобы выполнять
должностные обязанности Компетенция
развита на
высоко м уровне Развитие выше
требуемого уровня. Кандидат может
транслировать прочим и обучать компетенции, которая
развита у него
-1 (D) 0 (С) +1(В) +2(А)
Уровень развития Неприемлемый уровень Базовый уровень Умелое применение Эксперт
Описание Развитие компетенции намного ниже уровня,
который требуется для работы на должности.
Высок процент негативных примеров поведения их. Развитие компетенции ниже, чем
требования для должности.
Требуется развитие во множестве аспектов компетенции Компетенция развита на
достаточном уровне.
Развитие компетенции
необходимо в минимальном объеме как инструктаж либо обучение на рабочем месте. Развитие компетенции у кандидата выше требуемого уровня,
проявляется в
поведении и выше ожиданий с позиции
качества,
самостоятельности демонстрации объема
Из профиля можно увидеть, что:
для компетенции «делегирование ответственности» достаточно ее развитие на уровне «умелого применения»;
компетенция «лидерство» должна быть развитой на уровне «умелого применения». Поскольку заместителю директора ООО «Регинас» харизматичным лидером быть не обязательно, также как не обязательно увлекать массы людей за собой, ему требуется обеспечивать готовность работников действовать в направлении, которое задано, и обладать умением доведения до них своего позитивного видения будущего организации.
Подготовка команды оценщиков.
Как наблюдатели предстают люди, которые были специально обучены и прошли тренинг наблюдателей, цель которого заключается в формировании навыков объективного наблюдения.
В некоторых случаях на конкретных стадиях к оценке подключены представители организации-заказчика. Они способны с большей объективностью дать оценку профессиональным качествам кандидатов.
Этап 2. Составление программы
На этой стадии происходит создание описания всех игровых процедур, через которые участникам нужно будет пройти.
Этап 3. Подготовка отчета.
В итоговом отчете содержится:
сводная таблица результатов;
профили кандидатов;
рейтинги;
рекомендации.
Итоговые оценки каждого кандидата выводят на основе оценок за выполнение определенных упражнений. Составляют сводную таблицу результатов;
по результатам оценок составляют реальные профили кандидатов, отображаемые на одном графике с идеальным профилем;
на основе оценок, которые были получены, осуществляется составление рейтингов;
по каждому кандидату пишут заключение и дают рекомендации.
Требуется развитие навыка использования разных стилей руководства в зависимости от мотивированности и уровня квалификации работников, чтобы подчиненные не могли ощутить попустительского отношения по отношению к себе, но возникший при этом контроль не приводил к тому, что работники начали думать о недооценке работы и их качеств как профессионалов.
Важно научиться делегированию полномочий, сохранив вместе с тем контроль ситуации. И определению собственных ценностей важно уделять большое внимание.
Должны быть созданы все условия к поиску и нахождению различных мотивов для рабочей деятельности. Важно это для того, чтобы активность сотрудников была постоянно высокой.
Для совершенствования работы по адаптации персонала был разработан план работы по реализации программы адаптации персонала (по этапам).
Таблица 2.38
План работы по реализации программы адаптации персонала (по этапам)
Наименование этапа Способы реализации Целевые индикаторы Время реализации
Знакомство 1. Коллеги встречают нового работника, можно устроить перерыв на перекус и беседу (лучше всего использовать неформальное общение)
Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы
. 1. Работнику нужно в полной мере освоиться на месте, не сталкиваться с какими-либо сложностями в выполнении обязанностей, возложенных на него. 7 дней
2. Работнику выдают специальный буклет, в котором он может ознакомиться с компанией, ее историей, ее принципами, ценностями. 3. Поучаствовать в том или ином проекте или же приставить к новому работнику более опытного коллегу. 4. Анкетирование новичка в целях анализа политики предприятия и возможности оценивания программы адаптации. 2. Работнику нужно познакомиться с каждым из коллег, а также представлять себе внешних партнеров предприятия (либо же большую их часть). 3. Работнику нужно смело обращаться за помощью к руководителю или своим коллегам.
Работа по плану 1. Следить за прогрессом сотрудника в рамках целей, ставящихся перед ним по программе.
2. Помогать в процессе решения тех или иных возникших проблем. 1. Работник уже четко понял собственные функциональные обязанности, как минимум частично смог освоить работу со специфическими программами. 15 дней
Проверка 1. Изучить результат деятельности сотрудника, начать приглашать его в более серьезные задачи и проекты. 1. Работнику нужно понимать принципы работы компании, ее ключевые корпоративные ценности. 30 дней
Оценивание 1. Оценить уровень адаптации нового работника, оценить его удовлетворенность работой, его производительность труда, а также перспективу в работе над более серьезными проектами. 1. Новый работник уже сформировал полное, цельное представление о своей компании, его роли в ее деятельности. 2. Работнику предоставлено как можно больше необходимой в целях работы информации. 3. С некоторыми коллегами сумел подружиться, а с другими общается довольно ровно и доброжелательно, конструктивный контакт с ними. 45 дней
Завершение адаптации 1. Проанализировать достигнутый результат. 1. Работника уже нельзя считать новичком. Он достаточно легко выполняет обязанности. 2. Полное соответствие поведения сотрудникам требованиям предприятия. 3. Сотрудник проецирует успех, достигнутый при выполнении работы, на ощущение жизненного успеха. 90 дней
Также с целью совершенствования работы по оценке персонала был разработан метод заполнения карты компетенций сотрудников, который реализуется посредством заполнения таблицы в файле Excel. Каждая компетенция оценивается по 10-балльной шкале.
Рассмотрим недостатки документационного обеспечения управления кадрами в ООО «Регинас» и пути совершенствования кадрового делопроизводства.
Первым недостатком можно назвать отсутствие единых шаблонов используемых документов. В связи с этим, сотрудники тратят время на поиск необходимого шаблона и правил его заполнения.
С целью исправления ситуации, требуется полный сбор существующих или создание новых форм часто используемой документации, выкладывание в общедоступное место для работников организации (электронный сетевой ресурс), информирование всех работников о том, где можно найти формы документации и запретить применять иные разновидности, поручение ответственным работникам контроля над применением форм и оформлением документации. Формы используемой документации могут быть утверждены в «Альбоме форм документов», как правило, оформляемом в виде приложения к инструкции по делопроизводству.
Также в ООО «Регинас» нет Положения о персональных данных, требуется его оформление и ознакомление сотрудников с ним.
Следующее нарушение - неправильное определение вида документации. Путаются распоряжения и приказы, инструкции и положения, объяснительные и докладные записки и прочее. Если документ вошел не в ту группу, то у него возможно принципиальное изменение условий и сроков хранения. Ввиду данной ошибки в некоторых случаях имеют место ситуации, при которых один и тот же документ имеет разные наименования и числится на предприятии как разные документы.
Помимо изученных, есть ещё несколько ошибок в делопроизводстве, имеющие связь с оформлением документации, отсутствием прозрачности в согласованиях, движением документации на предприятии, отсутствием общедоступных данных по временному назначению и.о. руководителей и ключевых работников.
Также на предприятии выявлены ошибки хранения кадровой документации и оформления дел, такие как неверное оформление обложки дел, отсутствует внутренняя опись дел, отсутствует нумерация страниц в кадровом деле, неверная подшивка дел.
Соответственно, проведенный анализ отражает, что на предприятии имеется документация, которая охватывает почти все процессы управления персоналом. Нужно отметить, что на предприятии существует документация, относящаяся к обязательной - Правила трудового внутреннего распорядка, Положение об оплате труда, личные карточки работников.
Причины отсутствия четкой системы хранения документов состоять могут в следующем:
отсутствие работника, который отвечает за регистрацию, хранение и распространение документации;
текучесть кадров, воздействие которой на организацию документационного обеспечения состоит в том, что работники уходят, а система документационного оборота не поддерживается, также имеют место перерывы контроля исполнения нормативных актов;
отсутствует единый стандарт оформления долгосрочной нормативной документации, таких как Регламенты, Положения, а также краткосрочны; отсутствует шаблон создания служебных записок, информационных писем.
В целях разрешения данных проблем предложены нижеследующие рекомендации:
для каждой папки создавать реестр документов. Формирование его даст возможность упорядочивания документов, обеспечения их быстрого поиска;
пользоваться перечнем документации, необходимой в целях ведения кадрового делопроизводства;
обучить работников. С этой целью может быть приглашен специалист со стороны, который займется
дополнительными курсами для персонала;
принять на предприятии единые стандарты оформления документации в виде шаблонов
50% курсовой работы недоступно для прочтения
Закажи написание курсовой работы по выбранной теме всего за пару кликов. Персональная работа в кратчайшее время!
