Внедрения системы Кайдзен как одного из зарубежного управленческого метода

Прежде чем приступать к последовательному внедрению зарубежного управленческого метода и устранению потерь и «узких мест», компания должна понимать, что именно необходимо исправлять. Для реализации этого шага создается специальная смешанная команда, в которую входят сотрудники разных отделов и разного иерархического уровня (обязательно с включением представителя высшего руководства), которые хорошо осведомлены о состоянии процессов на предприятии.
В российских компаниях процесс управления осуществляется путем решения от более мелких задач к пересмотру всего производственного процесса, параллельно запуская процесс непрерывного совершенствования и вовлекая в него все большее количество отделов, цехов и персонала. В результате этого на большинстве предприятий в России внедрение зарубежных управленческих методов начинается с эталонных участков. Проблема в том, что многим, сложно перейти от уровня одного участка на все предприятие, и они на этом останавливаются.
Поэтому в рамках данной работы предлагается сделать систему непрерывного совершенствования не фоновым параллельным процессом, а начальным и основополагающим затрагивающим все подразделения предприятия.
Ниже будет представлен план внедрения системы Кайдзен, как одного из зарубежного управленческого метода.
После создания экспертного совета и выявления насущных проблем создается кайдзен-группа, которая координирует и помогает рабочим составлять, оформлять и пускать в работу их кайдзен-предложения. За каждым подразделением закрепляется лидер, который координирует действия по внедрению системы кайдзен
В организации структурные подразделения разделены на блоки, а именно:
блок материально-технического оснащения, складской и транспортной логистики;
блок развития бизнеса;
блок производства;
блок экономики, финансов и отчетности;
блок персонала;
блок безопасности и контроля качества.
За каждым из блоков закрепляется один наставник из экспертного совета. В свою очередь в каждом отдельном блоке выделяются лидеры от 1 до 3 человек, в зависимости от размера блока и количества отделов в нем, которые будут непосредственно курировать процесс непрерывного улучшения. Скорее всего, этими лидерами будут начальники отделов или назначенные ими ответственные специалисты.
Стоит сказать отдельно о производственном блоке, так как в него входят не только отделы аппарата управления, но и несколько строительно-монтажных управлений, в которых находятся объекты производства. Также на каждом объекте существует своя внутренняя организационная структура с присущими строительству специфическими функциональными отношениями. Поэтому организацию по внедрению системы Кайдзен в производственном блоке, было решено описать отдельно.
Реализация системы Кайдзен в аппарате управления ПАО «Томскгазстрой» может быть осуществлена следующим образом:
Подготовка и проработка предложения работником.
Консультация и получение рекомендаций от лидера.
Регистрация идеи на бланке.
Комплексная оценка предложения руководителем, а далее экспертной группой.
Регистрация решения о реализации предложения.
В зависимости от принятого решения:
Отказ от реализации с конструктивной обратной связью.
Решение о реализации идеи:
Формирование планов работ для воплощения предложения.
6.2.3 Решение собранием экспертного совета о вознаграждении работника.
На объектах будут назначены лидеры, аналогичные аппарату управления, скорее всего, это будут старшие производители работ или производители работ

. Представителями экспертного совета от объектов будут выступать ответственные за объект (начальники объектов). В связи с тем, что объекты находятся в нескольких сотнях километров от центра внедрения системы Кайдзен, этапы подачи и реализации предложений будет следующий:
Подготовка и проработка предложения работником.
Консультация и получение рекомендаций от лидера.
Регистрация идеи на бланке.
Комплексная оценка предложения руководителем.
Далее ситуация может развиваться в нескольких направлениях:
Если предложение касается улучшений, которые не требуют крупных финансовых и трудовых затрат, то решение о его реализации может принять непосредственный руководитель работника, подавшего предложение, совместно с назначенным лидером кайдзен-группы. После чего, будет направлен регистрационный бланк предложения, с прикрепленным полным отчетом о выполненных работах и целесообразностью внедрения данного предложения, экспертной группе. Экспертная группа в свою очередь оценит эффективность внедрения и примет решение о виде и объеме вознаграждения, и даст обратную связь.
Если поступившее предложение на объекте можно оценить, как высоко затратное в отношении финансов, труда и времени, то принимается решение о том, что бланк подачи предложения вместе с подробно изложенной целесообразностью, в случае положительного решения о реализации предложения, руководителем - будет направлен экспертному совету по электронной почте.
А дальше аналогично варианту, который применяется для аппарата управления:
В зависимости от принятого решения:
Отказ от реализации с конструктивной обратной связью
Решение о реализации идеи
Формирование планов работ для воплощения предложения
6.2.3 Решение собранием экспертного совета о вознаграждении работника.
Ключевой критерий для идеи – это новизна, т.е. предложения, которые ранее были зафиксированы или реализованы в компании, не считаются инновационными и отклоняются при регистрации. Идеи можно регистрировать самостоятельно или в составе группы коллег. Для того чтобы принять решение о реализации идеи, руководитель руководствуется следующими критериями:
Актуальность: предложение решает существующие проблемы и/или улучшает существующее положение дел, соответствует бизнес-целям компании;
Полезность / выгода от реализации идеи: положительный эффект от внедрения (экономическая выгода, безопасность, эргономичность рабочего места);
Быстрота реализации идеи: наличие ресурсов (материальных, человеческих и временных), необходимых для реализации идеи;
Оригинальность: нестандартность, уникальность предложения.
Решение о реализации идеи всегда лежит на соответствующем руководителе, поэтому если авторы не могут самостоятельно реализовать предложение, но оно актуально и принесет пользу, руководитель ставит конкретному сотруднику задачу по реализации. Для оценки предложений активно работает Экспертный Совет, в который входят руководители компании, где автор выступает с презентаций и подробно описывает возможную экономическую выгоду (для крупных проектов). После представления предложения Совет принимает решение о реализации и назначает сроки и ответственных за подготовку исходных данных для расчета экономической выгоды.
Для поощрения инновационной деятельности в компании стоит использовать как материальное вознаграждение, так и широкий спектр нематериального поощрения. Помимо этого, нужно поддерживать соревновательный дух между отделами и сотрудниками – каждый квартал награждать активных реализаторов, инноваторов, самые активные отделы и инновационные группы