Виды корпоративной культуры

Посмотрим на 4 возможных организационных культуры - культуру власти, роли, задачи и личности и выясним, как они дают возможность классифицировать разные фирмы в рамки людей, культуры и структуры.
1 «Культура власти». Тут велико значение лидера, его личных качеств и способностей. Как источнику власти большое место определено ресурсам, которые находятся в распоряжении руководства. Организациям с такой культурой, часто присуща жесткая иерархическая структуру. Подбор и продвижение персонала осуществляют в основном по критерию личной преданности. Данный вид организационной культуры встречается в маленьких фирмах, занимающихся куплей/продажей собственности, торговлей, финансами. Эта структура представляется как паутина, зависящая от источника власти в центре и распространяется в виде центральных волн. Контроль производится централизованно с помощью определенных лиц, учитывая ряд правил и приемов, и с долей бюрократизма. Проблемы решают, в основном, на основании баланса влияний, а не по процедурной или частично логической основе. Данные фирмы быстро реагируют на события, но находятся в зависимости от принятия решений руководства. Они стремятся привлекать людей, склонных к политике, которые ориентированы на власть, любящие риск и невысоко ценящих безопасность. Сила ресурсов - основа власти в данной культуре, с элементами персональной этой власти в центре. Размер представляет собой проблему для культуры власти: трудно объединить большое число видов деятельности и сохранить контроль. Эти фирмы создают филиалы с большей степенью независимости, сохранив контроль над финансами.
Чтобы следовать культуре власти, служащий обязан ориентироваться на власть (силу), быть заинтересован в политике, не бояться риска в разных ситуациях.
2 «Ролевая культура». Ее характеризует строгое функциональное распределение ролей и специализации участков. В ней заложена система правил, процедур и стандартов работы, соблюдая которые гарантируется ее эффективность. Основной источник власти - положение, занятое в иерархии. Данная компания сможет успешно работать в стабильной окружающей среде. Ее примером может быть классическая, строго распланированная фирма, похожая на храм. Это строгие функциональные и специализированные участки – финансовый, торговый отдел (ее колонны), координирующиеся звеном управления сверху. Уровни формализации и стандартизации велики; работа функциональных областей, их взаимодействие подчиняется правилам и процедурам, которые определяют разделение работы, власти, способ для связи и разрешение конфликтов среди функциональных участков. В данной культуре основной источник силы - сила положения. Для исполнения ролей выбирают отдельных лиц, к силе самой личности относятся с неодобрением, а силу специалиста ценят лишь в надлежащем месте. Влияние также регулируют правила и процедуры. Эффективность такой культуры находится в зависимости от рационального распределения в работе и ответственности, а не от личностных характеристик

. Данный тип компании, успешен в стабильном окружении и рынке, который предсказуем и контролируем, а «жизнь» продукта длительна. Также такие компании плохо адаптированы к изменениям, плохо «осознают» потребность в них и медленно реагирует. Такая организационная культура присуща фирмам со стабильным производством, где техническая компетентность или глубина специализации намного важнее инноваций или стоимости обслуживания.
Для отдельного служащего ролевая культура будет давать ощущение защищенности и возможность быть компетентным специалистом; исполнительность поощряется соответствующей оплатой и, возможно, карьерным ростом в своей функциональной области. Но такая культура разрушительна для честолюбивых лиц, которые ориентированы на власть и стремятся управлять своей работой, кому результат интереснее методов. Эти кадры будут чувствовать себя удовлетворенно, лишь в группе старших менеджеров. И эта культура подойдет менеджерам, любящим безопасность и предсказуемость, достигающих цели, выполняя роль, а не сделав выдающийся личный вклад, и тем, кого интересует возможность квалифицированно применять определенную методологию, а не иметь конечный результат.
3 «Культура задачи». Такая культура ориентируется, в основном, на решение задач, реализацию планов. Эффективность работы фирм с данной культурой определена профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Власть здесь принадлежит тем, кто стал экспертом в данной деятельности и обладает большей информацией. Она эффективна, если ситуативные требования рынка станут определяющими в работе компании. Она ориентируется на проект или работу, ее структура представляет собой сеть, где ряд нитей толще и сильнее, а власть и влияние располагаются на пересечениях этой сети, в узлах. Компании с «матричной структурой» -один из примеров для культуры задачи. Главное внимание здесь уделяется быстроте завершения работы. Фирма пытается объединить нужные ресурсы и сотрудников на определенном уровне, давая им возможность завершить работу. Культура задачи находится в зависимости от способностей коллектива увеличивать эффективность в работе и объединять личные цели и цели фирмы. Тут результат команды намного важнее индивидуальных целей, положений и стилевых различий. Влияние основано на силе экспертов, специалистов, а не личности. А само влияние тут шире, чем в иных корпоративных культурах.
Культура задачи является высока адаптируемой. Группы, проектные бригады, специальные комиссии создают, чтобы работать для достижения определенных целей и их можно переформировать, распустить или оставить. Компания обладает быстрой реакцией, поскольку в каждой группе в идеале содержатся все элементы, для принятия решения. Здесь есть высокая степень автономии, оценка работы по итогам и легкие рабочие отношения в самой группе, а уважение основано на способностях, а не на иных показателях