Управленческий механизм планирования эффективности производства предприятия

Управленческий механизм планирования эффективности производственных результатов деятельности предприятия содержит в себе базовые элементы, необходимые для его результативности:
планирование производственных результатов деятельности;
проведение расчетов производственных результатов;
анализ полученных результатов, в том числе и причин отклонений фактических значений от плановых;
разработка мероприятий, принятие решений с учётом результатов анализа производственных результатов деятельности;
создание экономическо-производственной модели;
внедрение разработанной модели.
По мнению других авторов, управленческий механизм производственными результатами представляет собой замкнутую цепочку «принятие решения — организация выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.
Постановка целей предприятия.
Принятие решений и планирование мероприятий.
Исполнение: реализация планов.
Контроль за исполнением.
Анализ.
Формирование управленческого воздействия.
Корректировка планов и/или целей.
Выработка и установка целей на уровне компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.
В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития.
Второй этап цикла управления на предприятии является неоднородным, так как он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет свои принципиальные особенности. Этот этап предполагает создание структуры планов (бюджетов) предприятия с характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения — прогнозирования или планирования. Первым идет стратегическое планирование.
Стратегический план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3–5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный период.
Цели любого временного горизонта могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим. Можно утверждать, что основными являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи бизнеса, и ROI, если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.
Цели краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса. Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с другими целями, способами достижения, обстоятельствами и т. д.), а также имеющей временные границы.
Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существеннейшим образом отличается от отрасли к отрасли. За тот срок, в точение которого на судоверфи сооружается судно по текущему плану (2–3 года), стратегия пищевого предприятия успевает поменяться 3–4 раза. Стратегический план таким образом приобретает форму долгосрочного бюджета

. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета — не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы:
общая характеристика рыночной стратегии (агрессивная, стабильная);
основные закономерности функционирования предприятия (доля переменных расходов в доходах, режим финансирования постоянных расходов — на существующем уровне, более щедрый или экономный и т. д.);
основные изменения в производственных фондах компании. По этой причине для долгосрочного бюджета обязательным является бюджет капитала, не упомянутый в перечне основных текущих бюджетов.
Ключевые ориентиры — прибыль, доля рынка, капитализация компании и др.
Третий этап «исполнение», подобно планированию, также подразделяется на две части:
1) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:
создание и/или изменение организационной структуры предприятия;
первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;
постановка бизнес-процессов.
2) исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией в сложившихся рамках. Оно включат в себя:
отбор, обучение и оценку деятельности персонала;
собственно, организацию текущей деятельности.
Четвертый этап - контроль в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:
контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бухгалтерский учет и производные от них показатели;
контроль производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета и опирающуюся на нее систему экономических показателей, а также при помощи статистического учета и нормативной информации;
контроль качества управления — посредством использования нормативной и статистической информации и т.д..
Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета, адекватной решаемой задаче. Он нужен для решения достаточно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две большие группы.
Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую — и политики компании. Основные вопросы, которые мы при этом должны решить, формулируются следующим образом:
Какова общая оценка исполнения бюджета в отчетном периоде», т. е. хорошо мы сработали или плохо?
Наблюдающиеся отклонения являются результатом внешнего воздействия или наших усилий?
Причины наблюдающихся отклонений носят кратковременный характер или останутся в будущем?
Учитываем ли мы эти отклонения на будущее и корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д.
Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие вопросы:
Если бюджет исполнен с большим превышением — был ли план отчетного периода достаточно напряженным?
Если бюджет исполнен плохо — был ли план отчетного периода реальным?
Если нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже?
Если нормативы не выполняются — в чем причины, не требуется ли доработка нормативной базы?
Какие из нормативов разумно использовать как базу для оплаты труда?
Требуется ли пересмотр методов прогнозирования и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета?
Таким образом, управленческий механизм планирования производственных результатов деятельности предприятия довольно простой, но в то же время ёмкий.
В качестве эффективной организации производства во времени выступает такой показатель, как длительность производственного цикла. Для начала нужно определить, что из себя представляет производственный цикл. Под производственным циклом понимается отрезок времени, в течение которого предметы труда находятся в процессе производства. Начинается производственный цикл с момента запуска сырья в производство и заканчивается выпуском (выходом) готовой продукции