Стандартные процессы управления проектом, этапы жизненного цикла проекта

Чтобы в полной мере удовлетворить требования проекта, используется особое приложение инструментов, а также навыков и методов ко всем операциям проекта, которое называется управление проектами. Для максимально эффективной реализации проекта внедряются и используются 47 сгруппированных процессов, которые объединены, для удобства, в 5 групп процессов [1].
Выделим 5 основных групп процессов:
инициирование;
планировка;
выполнение;
контроль, а также мониторинг;
закрытие.
В ограничения проекта входят [15]:
содержание;
качество;
расписание;
бюджет;
ресурсы;
риски.
На каждой стадии разработки плана происходит уточнение действий по реализации, так как возможны характерные изменения на любой стадии, а управление проектом, в свою очередь, носит повторяющийся характер [2]. По мере выполнения каждого этапа проекта и уточнения деталей у руководства, команда управления проектом может тщательнее реализовывать поставленные задачи, а также определять точное количество работ [1].
Для управления проектом в полной мере требуется программа, позволяющая контролировать все подпрограммы и операции, необходимые для реализации поставленных задач. Программа необходима для извлечения максимальной пользы из каждой отдельно поставленной задачи. Некоторые элементы, входящие в состав программы, далеки от содержания проектов программы, но принесут пользу при реализации проекта. Программа всегда включает в себя проекты, а вот проекты могут как входить, так и не входить в программу.
Управление программой – приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности [15].
Так как конечный результат у каждого проекта един, все проекты связаны в рамках одной программы. В том случае, когда проекты связаны между собой только одним продавцом или другим фактором, то управление сопоставляется с управлением портфелем проектов, а не головной программой [3].
Для определения эффективного подхода к управлению программы внимание также уделяется проектам, которые считаются взаимозависимыми.
Для достижения важных стратегических целей используется «Портфель». Портфель включает в себя комплекс проектов, программ и т.д,, позволяющих качественно использовать элементы операционной деятельности. Внутри портфеля все составляющие сгруппированы, что облегчает использование подпрограмм и других компонентов. Если проекты находятся вне программы, они все равно являются неотъемлемой частью портфеля. Так как подпрограммы или проекты зачастую не взаимосвязаны, они, в конечном итоге, все равно соответствуют поставленному плану организации. В таких случаях используется портфель организации.
Для достижения целей и задач используется направленное управление как единственным, так и несколькими используемыми портфелями. Такой процесс носит название управление портфелями. Данный метод используется для наиболее эффективного распределения ресурсов, а также для подтверждения соответствия плана стратегии организации, а базируется управление портфелями на анализе проектов [3]. Для стандартизации процессов по обмену методами и инструментами руководства проектами используется особая организационная структура, которая носит название офис управления проектами (ОУП). Помимо оказания помощи в управлении одним или нескольким заготовленным проектам, ОУП также имеет возможность взять на себя полное управление над одним или несколькими проектами [2].
Офис управления проектами имеет разные структуры, каждая из которых направлена на разные сферы реализации проектов. Каждая структура отличается не только степенью контроля, но и влиянием на проект внутри определенной компании, среди которых:
Поддерживающий офис управления проектом позволяет снизить риски при реализации проекта, так как играет роль консультативного помощника. Поддерживающие ОУП предоставляют обучение, шаблоны и практические варианты развития проекта, исходя из предыдущего практического опыта. Поддерживающий офис управления проекта в меньшей мере занимается контролем проекта, скорее играет роль хранилища.
Контролирующий офис управления проектом следят за исполнением задач в соответствии с установленными требованиями, а также обеспечивают проект поддержкой. Соответствия могут быть различными: требованиям руководителей, шаблонным структурам ведения проекта, а также методологиям управления. В отличие от предыдущей структуры, степень поддержки средняя.
Руководящий офис управления проектом имеет наивысший уровень контроля, так как его осуществление происходит за счёт полного управления проектом и его составляющими.
Главная задача для ОУП – поддержка руководящих проектной деятельностью лиц при помощи нескольких способов [15]:
Контроль и распределение всех ресурсов проекта, который администрирует ОУП.
Создание и улучшение методологии, а также лучших стандартов в вопросах управления проектами.
Надзор за качеством работы, а также наставничество и обучение.
Аудит проектов позволяет своевременно проверять соответствие проекта общим стандартам и шаблонам.
Создание плана по управлению шаблонами данного проекта, а также другой важной документацией, к примеру, активами организации.
Создание грамотной коммуникации между проектами.
Руководящий проектом отдел преследует свою задачу и цель по реализации, в связи с чем каждый руководитель принимает во внимание и использует разные методики, следует разным требованиям. Но все действия руководителей соответствуют стратегическим интересам компании. Среди отличий между руководителями проекта и руководителем офиса управления проектом можно выделить [1]:
Отдел управления проектом следит и руководит изменениями, а также нововведениями программы, берет их во внимание в качестве опорной точки для достижения наибольшего успеха, а руководители проекта сосредоточены на поставленных целях реализации проекта

.
Офис управления проектом занимается оптимизацией доступных для реализации ресурсов, а руководители проекта занимаются полным контролем всех выделенных на проект ресурсов.
Офис управления проектов следит за рисками и возможностями, а также управляет взаимозависимостями других проектов на уровне организации, в то время как руководитель проекта следит за каждым проектом и его составляющими (стоимостью, расписанием, качеством и т.д.).
Для производства циклично повторяющихся результатов, которые используют схожее количество выделенных ресурсов, используется такой постоянный вид деятельности, как операционная деятельность. Главным отличием проектов от операционной деятельности является их характер: временный и постоянный соответственно [15].
Операционная деятельность также требует качественного управления. Управление операционной деятельностью включает в себя полный контроль процессов и бизнес-операций, а также наблюдение за поддержку.
С помощью операционной деятельности легче реализовать поставленные компанией тактические задачи, а также поддерживать каждодневную деятельность организации в целом. Это относится как к поддержке ПО, а также технического обслуживания или других производственных операций.
Для каждой компании существует своя бизнес-ценность [2].
Данная концепция является совокупностью всех материальных и нематериальных элементов, ответвлений, представляющих собой всю ценность организации. В состав материальных составляющих входят активы, а также коммуникации и основные средства. Нематериальные элементы включают в себя торговые марки, репутацию и общественное благо. Как только процесс управления проектом, а также портфелем и программой приносит результат, организация может воспользоваться оптимальными и признанными процессами для решения вопросов касательно стратегических целей, а также достижения новых, улучшенных результатов и повышения бизнес-ценности [11].
Руководителем проекта (РП) является уполномоченное лицо, которого выбирает руководитель компании с целью управления командой, решения возникающих проблем и достижения стратегической цели проекта в целом.
В отличие от других руководящих должностей, роль руководителя проекта имеет ряд отличий. Если речь идёт об операционной деятельности, то руководитель следит за эффективностью и оперативностью выполнения бизнес-операций, а руководитель функционального отдела несёт ответственность за бизнес-подразделением в целом.
Компетенция руководителя объекта [2]:
Знания руководителя объекта о проекте в целом, а также управлении данным проектом.
Исполнение. Те навыки в вопросах помощи реализации качественного управления проектом, которыми может воспользоваться руководитель, чтобы достичь желаемых результатов.
Личностные качества. Поведение руководителя во время реализации заданного проекта или другой деятельности, связанной с проектом. Помимо поведения следует отметить личную результативность руководителя, а также лидерские качества, которые напрямую влияют на организованность команды и итоги ее работы.
Среди навыков РП можно выделить [15]:
лидерская позиция;
умение работать в команде;
развитые коммуникационность;
положительное влияние на коллектив;
умение самостоятельно принимать решения;
осведомлённость в вопросах культуры и политики;
умение вести переговоры;
выстраивание доверия между сотрудниками;
решение конфликтов и проблем внутри коллектива;
умение обучать и обучаться.
Задача каждого из членов коллектива индивидуальна [2]:
Руководящий персонал, который следит за управлением проектом. В обязанности членов команды входит управление финансами, а также разработка полного расписания, управление возможными рисками и отчётность о проделанной работе. Офис управления проектами способен осуществить поддержку или взять на себя данные обязанности.
Персонал, состоящий из членов коллектива, отвечающих за разработку поставляемых результатов проекта.
Эксперты в вопросах поддержки проекта. Данные члены команды отвечают за создание и исполнение подробного плана по управлению проектом. В обязанности входят следующее: тестирование продукции и контроль качества, юридическая поддержка, а также заключение благоприятных для организации договоров и решение вопросов касательно безопасности проекта. В большинстве случаев эксперты обеспечивают поддержку на всех этапах работы с проектом, но рабочий день зависит от масштабов проекта и уровня требуемой помощи.
Представители двух сторон: заказчиков, а также потребителей. Для обеспечения правильной координации в работе над проектом, помощи с подтверждением результатов, в качестве посредников или представителей выступают данные члены компании. Именно они занимаются принятием результатов работы проекта.
Представители услуг (Продавцы). При необходимости покупки для реализации проекта определенных товаров или услуг, сторонние компании заключают с организацией договор. Персонал нередко несёт ответственность за принятие результатов касательно приобретённых услуг, и следит за исполнением всех условий согласно договору. В том случае, если продавцы серьёзно рискуют при предоставлении итогов реализуемого проекта, то их роль в команде является одной из важных.
Сотрудники деловых партнёров компаний. Чтобы обеспечить проект и команду надлежащим контролем, в качестве руководителей назначаются представители компаний деловых партнёров.
Деловые партнёры. Зачастую сторонние организации имеют с компанией особые отношения, к примеру, после процедуры сертификации и т.д. и становятся деловыми партнёрами. Помимо поддержки и обучения, они играют роль экспертной помощи по определенным вопросам, могут проводить настройку в соответствии с необходимыми пользователю требованиями.
Жизненным циклом выбранного проекта является прохождение каждого этапа, начиная от старта и заканчивая закрытием проекта [3]