Совершенствование системы оценки персонала как технологии управления персоналом в китайских компаниях

Сегодня в существующих реалиях экономики Китайской Народной Республики предприятиям все сложнее и сложнее работать на рынке, потому что конкуренция растет, а ситуация в стране и мире не отличается стабильностью.
«В течение длительного времени экономика Китая росла быстрыми темпами за счёт использования большого количества рабочей силы и крупных капитальных вложений, но в последнее десятилетие темпы роста стали заметно снижаться; причина этому - не совершенствование системы управления человеческими ресурсами на уровне хозяйствующих субъектов, что не может способствовать полной реализации трудового потенциала сотрудников» [15].
В сфере оценки сотрудников как технологии менеджмента, при активном применении западных методик без их адаптации к национальной специфике можно определить множество существующих проблем в управлении, которые есть сегодня в компаниях КНР:
отсутствие обратной связи от сотрудника после оглашения результатов оценки;
отсутствие выстроенной оценочной структуры;
саботаж со стороны сотрудников оценочного процесса;
не ведется работа по подбору наиболее эффективных оценочных методик и критериев [1].
Сегодня традиционно-классическими критериями оценки работников на предприятиях КНР выступают такие характеристики личности, как:
- креативность,
- лидерство,
- нацеленность на результат,
- лояльность к предприятию,
- инициативность,
- показатели эффективности выполнения трудовых функций.
В современных системах оценки персонала китайских компаний происходит сложный процесс противостояния и взаимодействия методов, которые возникли благодаря китайской культуре и появились из культуры западных стран; взаимодействие традиционных и западных методов разделяют те, кто является учениками Западной школы менеджмента и приобрёл в глазах народа «инородную окраску»

. В эту группу входят руководители высшего звена:
- менеджеры, работающие в офисах современных компаний;
- представители специальностей, связанных с высокотехнологичной деятельностью.
Устойчивый стереотип «сильного руководителя» существует в китайской системе управления: с выходом на пенсию руководителя в крупных компаниях редко остаются жить в том же городе, где управляли компанией, чаще оставляют этот город, кто он не любви, а кто из ненависти своих бывших подчинённых.
На сегодня основу концепции управления персоналом организации составляют: возрастающая роль личного работника, знание его мотивационных мировосприятий, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Китайские компании в настоящее время нуждаются в структурных сдвигах в системах управления человеческими ресурсами, включая системы оценки персонала, поэтому необходимо повысить эффективность деловой оценки сотрудников за счёт изменения экономического мышления управленческого персонала, введение последовательной процедуры оценки персонала, организации массового многостороннего обучения.
Таким образом, постановка целей как инструмента управления является наиболее важной на этапе оценки персонала, в которых цели должны быть:
- сопоставимыми;
- конкретными;
- измерительными;
- достижимы с точки зрения внешних факторов и внешних ресурсов.
Подготовительные процедуры имеют особое значение для оценки персонала, где требуется объяснить сотруднику, что и как делать, каковы критерии успеха; согласовывать с сотрудниками планы деятельности и развития, а также возможности карьерного роста; дать сотруднику обратную связь о его достижениях, деловых качествах