Состояние развития персонала в ПАО «Лукойл»

Работа менеджеров ООО «ЛУКОЙЛ» характеризуется рядом особенностей, которые определяют специфику системы оценки эффективности их работы. Прежде всего, к таким особенностям относятся:
- необходимость учета специфики работы с ГСМ и ограничениями, накладываемыми обращением с данным продуктом, условиями его хранения, оборота, транспортировки. Каждый специалист компании должен знать инструкции и регламенты, отражающие особенности работы с ГСМ и нефтепродуктами, знать технику безопасности,
- необходимость знаний действующего законодательства в области производства и продажи нефтепродуктов;
- необходимость постоянного повышения квалификации и уровня знаний в связи с частотой обновления законодательство в данной области;
- необходимость знания особенностей бухгалтерского и управленческого учета ГСМ и нефтепродуктов (особенно для бухгалтеров и экономистов) компании;
- менеджерам, осуществляющим взаимодействие с оптовыми и розничными покупателями, необходимо владеть методами переговоров и делового общения, прекрасно знать свой продукт и требования к его продаже, владеть методами клиентского обслуживания;
- знать внутренние стандарты и Регламенты компании, касающиеся обеспечения высокого уровня качества производства продукции и оказания высокого уровня сервиса.
Оценкой работников центрального офиса в ООО «ЛУКОЙЛ» чаще всего занимается специалист по управлению персоналом, а специалистов и работников автозаправочных станций - менеджер-управляющий. Но оценку специалистов и работников автозаправочных станций могут осуществлять также:
− комитет из специалистов Департамента управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ», что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
− подчиненные оцениваемого – методом опроса и интервью;
- комбинация вышеуказанных форм.
Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.
В ООО «ЛУКОЙЛ» используется два типа методов оценки персонала:
- те, что оценивают групповую динамику;
- те, которые оценивают личностные (компетентные) качества.
На рисунке 2.1 представлены основные методы:
20777209150350020777201510664002162810185102500304545919462750036087051797685003863975149987000353441091503500303466598933000
Рис. 2.1. Смарт-объект: методы оценки персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-»
Рассмотрим методы, представленные на рисунке 2.1 подробнее:
1. Метод «Анкетирование». Членами группы, проводящей анализ деятельности персонала, вместе с руководством, разрабатывается анкета с определенными вопросами, которые указывают на присутствие или отсутствие определенных черт работника. После заполнения анкета анализируется, и информация о состоянии сотрудников передается на последующие решения руководству компании.
2. Метод «Описательной оценки». Метод чаще всего не используется самостоятельно, а является дополнением к другим методам. Описывается работник на предмет его положительных и отрицательных качеств. Метод является дополнительным, т. к. нет привязки к конкретным показателям.
3. Метод «Классификация». Метод очень похож на систему грейдов, базируется на системе ранжирования по определенному набору критериев, расставляя работников в порядок от лучшего к худшему. Тем самым видно, что работник может быть идеален по одному критерию, но проигрывать в других.
4. Метод «Сравнение по парам». Метод очень похож на метод классификаций, он также расставляет работников в определенную последовательность, но при этом использует попарное сравнение каждого работника с другим работником. В конце анализа подводится итог, сколько раз тот или иной работник был лучшим в паре

. Анализ является трудозатратным, потому что число сотрудников является ключевым условием и нужно сравнить каждого с каждым.
5. Метод «Рейтинг». Главной целью метода рейтинг является оценка работника на соответствие занимаемой должности, т. е. в какой мере рабочий подходит на должность. Данный метод позволяет оценить личные качества каждого сотрудника, путем разбиения рабочего процесса на компоненты, т. е. своего рода присвоить шкалы параметрам. Этот процесс еще называется шкалирование личных качеств персонала, где шкалами являются список функций отдельно взятого сотрудника. При анализе рассматриваются показатели времени, затраченного на процесс, а также, насколько эффективно сотрудник распоряжается своим рабочем временем.
Результатом анализа может считаться, как эталонный показатель, разработанный компанией, так и сравнение с показателем других сотрудников и выявление среднесдержанного показателя, при учете, что оценка ведется для сотрудников с одной и той же должностью.
6. Метод «Оценка по решающей ситуации». До использования данного метода разрабатывается список критериев поведения персонала в типичных условиях. Далее в процессе оценки ведется наблюдение за сотрудниками и все действия, которых фиксируются в определенном порядке в соответствии с выработанными критериями. Поведение можно использовать для последующей оценки использую наблюдения, как основной критерий.
7. Метод «Рейтинговые поведенческие установки». Метод основывается на результате, полученном из метода «оценка по решающей ситуации». Из критериев формируются требуемые качества работника, не только деловые, но также и личностные, которые в последствии преобразуются в факторы для сравнения. Человек, проводящий анализ, формирует шкалы в соответствии с описанным критерием. Метод является весьма трудоемким и затратным.
8. Метод «360 градусов». Метод оценки персонала, позволяющий оценить сотрудника с разных сторон. Каждый оценивающий заполняет специально подготовленные бланки, после чего производится обработка данных. Для конечного результата должна соблюдаться анонимность, чтобы избежать конфликтных ситуаций с оценивающей стороны и оцениваемой.
Рис. 2.2. Смарт-объект: Основная идея оценки персонала методом «360 градусов»
Главная задача каждого менеджера – уметь анализировать и понимать причины, по которым увольняются сотрудники, вести анализ увольнений для последующего предотвращения увольнений. Многие ученые полагают, что расчет показателя стоит производить по основным подразделениям и связывать его с такими факторами, как стаж работы и основания увольнения. Стоит также отметить, что нет универсального метода оценки персонала на все случаи жизни и для всех организаций.
Инструменты оценки, применяемые в компании, объединены в комплекс и служат разным целям, дополняя друг друга. В сумме они дают максимально объективную оценку сотруднику. Полученные таким образом консолидированные данные используются на ежегодных совещаниях по планированию карьеры, где руководство компании принимает кадровые решения по каждому работнику. Перечислим эти инструменты:
1. Оценка трудовой деятельности за год руководителем и документальная фиксация успехов подчиненного. Включает следующие элементы: формальные - встречи в конце отчетного периода, на которых определяется степень достижения целей, поставленных в начале года; неформальные - оценка в процессе взаимодействия, происходящего в течение этого срока между сотрудником и начальником.
В компании выделены пять областей деятельности, в каждой из которых ставятся цели на год, и осуществляется оценка. Задачи определяются работником и его руководителем в начале отчетного периода индивидуально, в зависимости от подразделения и должности