Система оценки персонала в компании КАРУСЕЛЬ

Рассмотрим систему оценки персонала в компании «Карусель» и выделим ее основные особенности. Компания, с момента ее основания, регулярно занимается контролем имеющегося персонала на всех этапах.
Прежде всего, важно выделить орган, отвечающий за оценку персонала в компании. Отдел HR (Human resources), или отдел по работе с персоналом, является центральным звеном в системе оценки и подбора персонала. HR-отдел выполняет ряд крайне важных функций, которые влияют не только на экономические результаты компании, но и на ее дальнейшее развитие и положение среди конкурентов. Бизнес, связанный в ритейлом, в значительной степени ориентирован на работу с людьми и на удовлетворение потребностей населения. Потребности регулярно меняются и требуют внимания со стороны руководства. Однако одними силами руководства крайне сложно добиться эффективных результатов, именно поэтому компания стремится, чтобы каждый ее сотрудник соответствовал политике компании в области удовлетворения потребностей населения, а также экономической стратегии.
Таким образом, HR-отдел занимается рядом основополагающих задач в области персонала, среди которых можно выделить:
Поиск и подбор персонала;
Формирование плавил и целей работы;
Контроль за соблюдением внутренних правил компании;
Проведение регулярного контроля персонала в области соответствия;
Организация курсов повышения квалификации и развития персонала.
Рассмотрим более подробно процесс работы отдела и конкретно систему оценки персонала на каждом из этапов, требующих данных мероприятий. Изначально, как таковой системы оценки персонала в компании «Карусель» не существовало, оценка имела разовый характер и отдавалась на контроль руководителям отдельных магазинов. Однако данная политика оказалась неэффективной, отчем свидетельствуют показатели экономической эффективности компании за 2015-2016 года (Приложение 1). Из отчета о прибыли и убытках (Приложение 2) видно, что показатели чистой прибыли в компании просили именно в рассматриваемый период. Меры оценки персонала и контроля имели временный характер и при видимой эффективности работников, часть из них оказывалась некомпетентными во многих вопросах, касательно товарного оборота, работы с поставщиками и потребителями.
Данная ситуация привела компанию к решению, которое полностью поменяло систему оценки персонала. Если ранее, проводимые проверки были весьма ограниченными, то с 2014 года в компании введена комплексная проверка и оценка персонала, которая включает в себя:
Анализ существующих технических процессов;
Оценка управленческих знаний;
Оценка квалификации персонала;
Анализ предложенных мер совершенствования процессов и их разработка.
Забегая вперёд к результатам введённой системы проверки, можно сказать, что за первый год ее функционирования ряд сотрудников, прошедших проверку смог получить повышение по службе, подтвердив свою квалификацию. Помимо этого, по информации компании «Карусель», порядка 10% всех сотрудников покинули компанию, не оправдав занимаемые ими должности

.
Стоит также отметить, что и до 2014 года компания пыталась внедрить подобную систему оценки персонала, посредством ассессмент-центра с целью выявления зон развития для составления программы последующего обучения не достигла намеченной цели из-за экономического кризиса.
Таким образом, начиная с 2014 года была сформирована система оценки персонала, которая совершенствуется по настоящее время. Рассмотрим конкретный пример проведения оценки персонала и проанализируем его результаты.
В 2016 году руководством было принято решение провести комплексную оценку сотрудников силами небольшого по численности HR-отдела. Процедура была заявлена как аттестация, результаты которой согласно законодательству и внутренним установкам в компании, могли иметь различные последствия.
Аттестация является одним из основных способов оценки персонала и выявления их компетенций. При этом, при проведении аттестации в такой крупной компании как «Карусель», важно проводить поэтапную аттестацию, выбрав один из признаков разделения.
Компания выбрала разделение по должностному признаку и начала анализировать свою деятельность с промежуточного управленческого персонала. В качестве оцениваемой была выбрана должность «супервайзер» – среднее звено управления, служившее в компании опорой для осуществления продаж. Инициатива проведения аттестации исходила от топ-менеджмента компании. обоснованием этому были упавшие показатели экономической эффективности, а именно слабый рост, не характерный для текущей экономической ситуации в стране. Таким образом, в ходе поиска источников проблем была проведена проверка персонала.
Основной целью проводимой аттестации являлось выявление компетенций сотрудников и анализ соответствия занимаемых должностей и уровня квалификации. В то же время, дополнительной задачей оценки компетенций явилось желание повышения уровня квалификации для ряда ключевых сотрудников, ответственных за наиболее важные торговые точки и отделы.
Для того чтобы грамотно оценить компетенции сотрудников, важно сформировать конкретную базу для оценки, определить критерии и основные положения, соответствия которым и необходимо проверять.
Таким образом, HR-отделом компании Карусель был разработан и сформулирован ряд документов, к которым можно отнести:
Положение об аттестации работников;
Приложения к положению (аттестационный лист, методика оценки, оценочная форма, используемая при проведении интервью по компетенциям, описание критериев оценки супервайзеров, протокол заседания комиссии);
Должностная инструкция;
Приказ об утверждении положения.
Рассмотрение данной документации видится необходимым, так как дальнейшие аттестации проводились и в обозримом будущем будут проводиться по аналогичным критериям с такими же документами.
С положением и приказом об аттестации все оцениваемые сотрудники были ознакомлены под роспись. В аттестационном листе были указаны компетенции, подлежащие оцениванию, методика проведения оценки предусматривала использование определенных принципов начисления баллов и инструментов для оценивания уровня развития данных компетенций