Силы, влияющие на стили лидерства

Хороший лидер использует все три стиля в зависимости от того, какие силы задействованы между последователями, лидером и ситуацией. Вот некоторые примеры:
Использование авторитарного стиля для нового сотрудника, который только изучает работу. Лидер компетентный и хороший тренер. Сотрудник заинтересован в освоении нового навыка. Ситуация - это новая среда для работника.
Использование стилей участия с командой работников, которые знают свою работу. Лидер знает проблему, но не обладает всей информацией. Сотрудники знают свою работу и хотят стать частью команды.
Использование делегативного стиля с работником, который знает о работе больше, чем вы. Вы не можете делать и знать все, и работник должен взять на себя ответственность за свою работу. Кроме того, это позволяет вам быть более продуктивным.
Использование всех трех стилей: информирование сотрудников о том, что процедура работает неправильно и должна быть установлена ​​новая (авторитарная). Запрашивая их идеи и вклад в создание новой процедуры (участие). Делегирование задач для реализации новой процедуры (делегативной).
Силы, которые влияют на стиль, который будет использоваться, включают:
Количество доступного времени
Основаны ли отношения на уважении и доверии или на неуважении?
У кого есть информация - вы, сотрудники или оба?
Насколько хорошо ваши сотрудники обучены и насколько хорошо вы знаете задачу
Внутренние конфликты
Уровни стресса.
Тип задачи, такой как структурированная, неструктурированная, сложная или простая?
Законы или установленные процедуры, такие как OSHA или планы обучения [15]
В 1958 году Танненбаум и Шмидт (1973) расширили три стиля лидерства Левина, Липпита и Уайта, расширив их до семи стилей и разместив их в континууме:
1) Континуум поведения или стиля лидера
Он переходит от принятия решений, ориентированных на менеджера, к принятию решений, ориентированных на команду или подчиненных, таким образом, свобода команды увеличивается, а авторитет менеджера уменьшается. В зависимости от нынешнего уровня опыта и навыков вашей команды, вы выбираете отправную точку, и по мере роста и развития команды вы переходите от следующего к следующему:
Менеджер принимает решение и объявляет его - команда не играет роли в принятии решения. Принуждение может или не может быть использовано или подразумевается.
Решение менеджера «продается». Вместо того чтобы просто сказать, менеджеру нужно продать решение, так как существует вероятность некоторого сопротивления со стороны членов команды.
Менеджер представляет идеи и предлагает вопросы - это позволяет команде получить более полное объяснение, чтобы они могли лучше понять, что менеджер пытается достичь.
Менеджер представляет предварительное решение, которое может быть изменено - это действие предлагает команде оказать некоторое влияние на решение; таким образом, это может быть изменено на основе вклада команды.
Менеджер представляет проблему, получает предложения, а затем принимает решение

. До этого момента менеджер всегда представлял решение, хотя последний стиль позволяет ему меняться в зависимости от вклада команды. Теперь команда может свободно предлагать варианты, однако менеджер по-прежнему имеет право голоса [7].
Менеджер определяет ограничения и просит команду принять решение – менеджер делегирует принятие решения команде; но прививает определенные ограничения на решение команды.
Менеджер позволяет команде функционировать в определенных пределах. Теперь команда принимает решения, однако руководитель менеджера мог установить определенные ограничения для возможных вариантов. Если менеджер принимает участие в принятии решения, он или она пытается сделать это не с большей властью, чем другие члены.
По сути, первые два стиля или поведения похожи на авторитарный стиль, следующие три - на стиль участия, а последние два - на делегативный стиль. Такой подход дает лидеру больше возможностей, которые можно усовершенствовать в конкретных ситуациях или условиях.
2) Два других подхода, которые используют лидеры: (Стогдилл, 1974):
Рассмотрение (ориентация на сотрудников) – лидеры обеспокоены человеческими потребностями своих сотрудников. Они создают командную работу, помогают сотрудникам решать их проблемы и оказывают психологическую поддержку.
Структура (ориентация на задачи) – лидеры считают, что они получают результаты, постоянно заставляя людей быть занятыми и призывая их к продуктивности.
Существуют доказательства того, что лидеры, которые проявляют осторожность в своем стиле лидерства, являются более успешными и более удовлетворены своей работой (Schriesheim, 1982).
Также обратите внимание, что рассмотрение и структура не зависят друг от друга, поэтому их не следует рассматривать на континууме (Stogdill, 1974). Например, лидер, который более внимателен, не обязательно означает, что она менее структурирована [1].
3) Управленческая решетка Блейка и Мутона - хороший пример модели лидерства, основанной на концепции рассмотрения и структуре.
4) Патернализм иногда отождествляли со стилями лидерства. В большинстве определений лидерства обычно утверждается или подразумевается, что одним из действий в руководстве является воздействие