Роль стратегических альянсов в экономике

Компании только начинают узнавать то, что нации всегда знали: в сложном, неопределенном мире, полном опасных противников, лучше не действовать в одиночку. Великие державы, действующие на широком театре военных действий, традиционно выступали за общее дело с другими, чьи интересы совпадали с их собственными. В этом нет ничего постыдного. Антанта - создание союза - ответственная часть репертуара любого хорошего стратега. В сегодняшней конкурентной среде это верно и для корпоративных менеджеров.
Но менеджеры не спешили экспериментировать с действительно стратегическими альянсами. Совместное предприятие кое-где, да, конечно. Конечно, долгосрочные договорные отношения. Но налаживание согласия редко. Настоящий альянс ставит под угрозу фундаментальную независимость экономических субъектов, а менеджерам это не нравится. В конце концов, управление стало для них полным контролем. Союзы означают разделение контроля. Одно исключает другое.
В стабильной конкурентной среде эта аллергия на потерю контроля не влечет за собой небольших штрафов. Однако это не так в изменчивом мире быстро глобализирующихся рынков и отраслей - в мире сходства потребительских вкусов, быстрого распространения технологий, роста постоянных затрат и растущего протекционизма. Я бы пошел дальше. Глобализация требует союзов, делает их абсолютно необходимыми для стратегии. Возможно, неудобно, но так оно и есть. Нравится вам это или нет, но одновременное развитие событий, именуемых глобализацией, делает необходимы альянсы - союз.
Почему же тогда так много компаний не хотят экспериментировать с альянсами или придерживаться их достаточно долго, чтобы научиться заставлять их работать? В какой-то степени и затягивание, и ранний уход вызваны страхом - опасением, что альянс окажется троянским конем, который предоставит потенциальным конкурентам легкий доступ к внутренним рынкам. Но также создается впечатление, что союзы представляют собой в лучшем случае удобство, быстрое и грязное средство выхода на зарубежные рынки. Такое отношение делает менеджеров нервными и нетерпеливыми.
Если не понять долгосрочной стратегической ценности Антанты, вы будете разочарованы, когда она окажется - а это должно быть - не дешевым и простым способом реагирования на неопределенности глобализации. Если ожидать от своих партнеров большего, чем разумно, можно будет слишком быстро обвинять их, когда дела пойдут не так, как планировалось. Скорее всего, ваше нетерпение сделает вас гораздо менее терпимыми к ним, чем вы относились бы к собственному филиалу за границей.
Когда есть ожидание удобства, у редко бывает много терпения для беспорядочной и сложной работы по созданию сильной конкурентной позиции. Также сложно вспомнить всех авансовых зарубежных инвестиций, которые не нужно было делать. А без памяти и терпения есть риск спровоцировать именно то, чего боитесь больше всего: несчастного или неудовлетворенного партнера, который решает выйти из альянса и попытаться самостоятельно заняться вашими рынками.
Альянсы - это не инструменты для удобства. Они являются важными, даже критически важными инструментами обслуживания клиентов в глобальной среде. Например, британская фармацевтическая компания Glaxo не хотела создавать полноценную бизнес-систему в каждой стране, где она ведет бизнес. В особенности с учетом его дорогостоящих обязательств в отношении первоклассных НИОКР, он не понимал, как можно - или почему он должен - построить обширную сеть продаж и обслуживания, которая охватила бы все больницы в Японии и Соединенных Штатах. Поэтому было решено установить контакты с первоклассными партнерами в Японии, обменяться с ними своими лучшими лекарствами и сосредоточить свои собственные ресурсы на увеличении продаж через свою установленную сеть в Европе. Такое создание и поставка ценностей - это то, что делают альянсы возможными.
Немногие компании, работающие в триаде из Японии, США и Европы, могут постоянно и в одиночку предлагать всем своим клиентам такие высшие уровни стоимости. Им нужны партнеры. Им нужно согласие. Они могли бы пожелать, чтобы все было иначе. Но в глубине души они знают лучше. Или должны.
Рынок компьютеров IBM или ноутбуков Toshiba определяется не географическими границами, а неотъемлемой привлекательностью продукта для пользователей, независимо от того, где они живут. А с распространением торговых журналов, выставок и электронных баз данных пользователи имеют регулярный доступ к одним и тем же источникам информации о продуктах.
Производители микросхем покупают степперы Nikon потому, что они лучшие, а не потому, что их производит японская компания. Производители покупают промышленных роботов Tralfa по той же причине, а не потому, что они норвежцы. То же самое и с роботами, произведенными DeVilbiss в США. Компании по всему миру используют системы MRP и CIM IBM, чтобы сократить время производства и сократить незавершенное производство. Из-за требований современных методов производства они используют станки Fujitsu Fanuc, произведенные в Японии. Фактически, эта компания доминирует на мировом рынке станков с числовым программным управлением (ЧПУ): ее доля рынка в Японии составляет 70 %; по всему миру, 50 %. Это не случайность и не мода. Эти станки с ЧПУ представляют ценность, и все это знают. Но национальная принадлежность этих продуктов фактически исчезла.
Сегодняшние продукты основаны на таком большом количестве различных критически важных технологий, что большинство компаний больше не могут поддерживать передовой уровень сложности во всех из них. Программное обеспечение для бизнеса, которое мгновенно сделало компьютеры IBM популярными, конечно же, не было продуктом IBM. Это было создание Lotus Development Corporation. Большинство компонентов самого популярного по цене компьютера IBM PC также были переданы на аутсорсинг. IBM просто не смогла бы разработать машину и близко к тому времени, если бы попыталась сохранить ее 100 %проприетарной. Фактически, суть успеха IBM в создании ПК заключалась именно в ее решении - и ее способности - подходить к разработке как к процессу управления несколькими внешними поставщиками.
Lotus предоставила прикладное программное обеспечение, а Micro-soft написала операционную систему на микропроцессоре Intel. Конечно, Lotus, Microsoft и Intel не хотят продавать только IBM. Естественно, они хотят продавать свою продукцию как можно более широкому кругу покупателей. Подобно тому, как IBM необходимо полагаться на армию внешних поставщиков, каждый поставщик должен продавать продукцию широкому кругу клиентов. Неизбежный результат - быстрое распространение технологий. Ни одна компания не может делать все одновременно. Ни одна компания не может держать все соответствующие технологии в своих руках, как это делала General Motors в 1930-х и 1940-х годах. А это означает, что никто не может по-настоящему защитить все критически важные технологии от рук конкурентов по всему миру.
Даже производители оригинального оборудования, использующие собственные технологии, не застрахованы от этого разброса. NEC может разработать современные микросхемы памяти для своих собственных мэйнфреймов, но она может продавать другим производителям компьютеров в пять раз больше. Это генерирует денежные средства, снижает удельные затраты и накапливает опыт, необходимый для дальнейшего развития технологии. Кроме того, они получают лучшую информацию о своих продуктах: внешние клиенты обеспечивают более жесткую обратную связь, чем внутренние подразделения. Чтобы быть производителем мирового класса, NEC должна предоставлять клиентам по всему миру лучшие новые технологии.
Вскоре технология становится общедоступной, что делает время еще более важным элементом глобальной стратегии. Ничто не остается собственностью надолго. И ни один игрок не может все освоить. Таким образом, работать в глобальном масштабе означает работать с партнерами, а это, в свою очередь, означает дальнейшее распространение технологий.
Конвергенция потребностей клиентов вместе с этим неуклонным распространением технологий изменили логику, по которой должны руководствоваться менеджеры. Например, в прошлом вы пытались создать устойчивое конкурентное преимущество, установив доминирующее положение во всех критических областях вашей бизнес-системы. Вы создавали барьеры для входа, где могли, блокировали долю рынка, когда это было возможно, и использовали каждую частичку собственного опыта, каждую коллекцию невоспроизводимых активов, чтобы укрепить стену, отделяющую вас от конкурентов. Название игры в большинстве отраслей - просто побеждать конкурентов. Если вы обнаружили унцию преимущества, вы усилили ее фунтом собственных навыков или знаний. Затем вы использовали его для поддержки защитной стены, которую вы строили против конкурентов.
Силы глобализации переворачивают эту логику с ног на голову. Вы не можете полностью удовлетворить потребности клиентов в Триаде, основанные на ценностях. Невозможно обойтись без технологий и навыков других. Вы даже не можете держать свои собственные технологии при себе очень долго. Конечно, наличие передовых технологий важно, но недостаточно, чтобы гарантировать успех на рынке. Ключевым моментом является удовлетворение потребностей клиентов, независимо от источника технологии. Ни одна стена, которую вы возводите, не стоит высоко. Ни одна дверь, которую ты захлопываешь, не остается закрытой. И никакая дорога, по которой вы идете, не обходится недорого.
Чтобы конкурировать на мировой арене, вы должны понести - и каким-то образом найти способ покрыть - огромные постоянные затраты. Вы больше не можете играть в игру с переменной стоимостью. Вам нужны партнеры, которые могут помочь вам амортизировать ваши постоянные затраты, и вместе с ними вам необходимо определить стратегии, которые позволят вам максимизировать вклад в ваши постоянные затраты.
Доказательства этого урока неопровержимы. Поскольку автоматизация вытесняет трудоемкость производства, производство все чаще становится деятельностью с фиксированными затратами. А поскольку стоимость разработки прорывных идей и превращения их в рыночные продукты резко возросла, НИОКР также стали фиксированными затратами. Например, в фармацевтике, когда требуется $50 миллионов или больше, чтобы создать новый эффективный препарат, НИОКР больше не являются игрой с переменными затратами. И вы не можете рассчитывать на то, что сможете получить лицензию на новый препарат с переменными затратами у компаний, которые не работают на ваших основных рынках. Нет, если у вас нет собственного патентованного лекарства, которое вы можете предложить взамен. В условиях глобализации все основные игроки вашей отрасли являются или могут стать прямыми конкурентами. Вы не можете быть уверены заранее, что они (или вы) захотите поделиться определенной технологией. Вам нужны партнеры, но вам нужны и свои люди, и свои лаборатории. Это фиксированная стоимость.
Точно так же создание и поддержание бренда - это фиксированные затраты. Для многих продуктов название бренда не имеет никакой ценности, если узнаваемость бренда падает ниже определенного уровня. Например, когда компания решает купить бумажный копировальный аппарат, она обычно обращается к двум или трем производителям в порядке известности их торговой марки. Если вашего копировального аппарата нет среди них, у вас даже не будет возможности попытаться продать свой продукт. Вы просто должны быть рядом, чтобы получить высокий уровень осведомленности среди клиентов. А это значит, что за привилегию нужно платить.
Пытаться сэкономить на продвижении бренда не имеет смысла, если то, что вы продаете, является потребительским «тянущим» продуктом: вы тратите немного денег, но их недостаточно, чтобы реализовать какие-либо «тяговые» выгоды. И наполовину испеченный, наполовину поддерживаемый бренд хуже, чем его отсутствие. С некоторыми продуктами вы можете лучше использовать те же деньги для увеличения комиссионных, чтобы продавцы подтолкнули их. В соревновании с брендом, если вы хотите играть, вы должны заранее предусмотреть фиксированные затраты на это.
В последнее десятилетие наблюдается сопоставимое движение к фиксированным затратам в сетях продаж и дистрибуции. Конечно, вы можете попробовать сыграть в игру с переменными затратами, обратившись к дилерам. Вы можете, по крайней мере, до некоторой степени. Но ваш торговый персонал все еще должен предоставить поддержку, обучение и инструкции. И все это постоянные затраты.
Вы также можете попробовать изменить некоторые из этих затрат по своему усмотрению. Вы можете преследовать дешевую рабочую силу, например, перемещая производство в развивающиеся страны, но в наши дни это далеко не продвинется. Раньше вы могли изменять расходы с помощью компьютеров и информационных систем управления с помощью разделения времени. Но опыт показал, что вы не можете использовать разделение времени, если вам нужна система, предназначенная для ваших собственных нужд, система, способная обеспечить конкурентное преимущество. Итак, сегодня информационные технологии - это в значительной степени фиксированная стоимость. В долгосрочной перспективе, конечно, все эти постоянные затраты становятся переменными из-за корректировки уровней инвестиций (капитальных затрат). Но на короткий срок они остаются неизменными. И необходимость увеличения вклада в них указывает в одном четком направлении: к формированию союзов для разделения постоянных затрат.
Это фундаментальное изменение по сравнению с миром конкуренции 15 или даже 10 лет назад. И это требует новой логики действий руководства. В среде с переменными затратами основное внимание менеджеров уделяется увеличению прибыли за счет снижения стоимости материалов, заработной платы и рабочего времени. В среде с фиксированными затратами акцент переключается на максимизацию предельного вклада в постоянные затраты, то есть на увеличение продаж.
Эта новая логика вынуждает менеджеров амортизировать свои постоянные затраты на гораздо большей рыночной базе - и это подливает еще больше топлива для движения к глобализации. Это также заставляет менеджеров переосмыслить свои стратегии, поскольку они ищут способы максимизировать вклад в эти постоянные затраты. Наконец, эта логика требует согласия - союзов, которые одновременно способствуют реализации глобальных стратегий, основанных на вкладе, и способствуют их реализации.
На практике это означает, что, если вам не нужно вкладывать средства в собственный торговый персонал за рубежом, вы этого не делаете. Если вы управляете фармацевтической компанией с хорошим лекарством для распространения в Японии, но у вас нет продавцов для этого, найдите кого-нибудь в Японии, у кого также есть хороший продукт, но нет продавцов в вашей стране. Вы получаете двойную прибыль, продавая два сильнодействующих препарата через вашу сеть продаж с фиксированной стоимостью, и ваш новый союзник тоже. Зачем дублировать такие огромные расходы в дальнейшем? Зачем идти лицом к лицу? Почему бы не объединить усилия, чтобы максимизировать вклад в постоянные издержки друг друга?
Увеличение вклада в постоянные затраты не является естественным. Традиции и гордость заставляют компании стремиться во всем быть лучшими, все делать сами. Но компании больше не могут позволить себе такую ​​уединенную позицию. Возьмите рынок станков. Если немецкий производитель явно выделяется в сегментах индивидуального производства, почему японские производители с высокой степенью автоматизации, такие как Mori Seiki и Yamazaki, также должны заниматься этими сегментами? Почему бы не объединиться с немцами и не позволить им доминировать в этих сегментах по всему миру? Почему бы не попытаться снабдить их некоторыми общими компонентами, которые можно сделать лучше или дешевле, чем они? Почему бы не разделить продукт и бизнес-систему и не создать альянс, который принесет наибольшую пользу клиентам и внесет наибольший вклад в постоянные затраты обоих партнеров?
Почему бы этого не сделать? Мешает корпоративность. То же самое и с подходом к стратегии, ориентированным на конкурентов. Так что не знает, что нужно для работы в глобальном масштабе и как альянсы помогают с фиксированными затратами. Менеджеры должны преодолеть эти препятствия. И это не случайно.
Глобальные альянсы - не единственные действенные механизмы увеличения вклада в постоянные издержки. Зонт сильного бренда всегда может покрыть дополнительные продукты. Всегда можно уделить повышенное внимание, скажем, дорогой системе распределения, которую вы уже построили в Японии или Европе. И всегда есть возможность купить иностранную компанию. Однако опыт показывает, что нужно заблаговременно создавать союзы. В мире несовершенных вариантов они часто являются самым быстрым, наименее рискованным и наиболее прибыльным способом выхода на мировой рынок.
Можно расширять бренды и налаживать распространение самостоятельно - вы можете делать все сами - имея достаточно времени, денег и удачи. Но все три в дефиците. В частности, у вас просто нет времени на открытие новых рынков один за другим по всей Триаде. «Каскадная» модель расширения больше не работает. Сегодня стоит присутствовать на всех важных рынках одновременно, если хотите помешать конкурентам занять свои позиции. Глобализация не дождется. Бизнесу нужны союзы, и они нужны сейчас. Но не в традиционном виде.
В прошлом компании обычно подходили к международной экспансии, делая это самостоятельно, приобретая другие компании или создавая совместные предприятия. Теперь последние два подхода вызывают серьезные опасения, связанные с обеспечением справедливости. Включите в картину капитал - классический инструмент капитализма, и вы начнете беспокоиться о контроле и окупаемости инвестиций. Существует давление, чтобы быстро вернуть деньги за вложенные деньги и дивиденды от ценных бумаг.