Результаты проведения кадрового аудита в АО «ТД Перекресток»

С целью разработки предложений по развитию системы управления персоналом АО «ТД Перекресток» в организации был организован, подготовлен и проведен внутренний стратегический кадровый аудит.
На этапе подготовки определена цель кадрового аудита: поиск путей развития системы управления персоналом и повышения эффективности использования кадрового потенциала организации АО «ТД Перекресток». Определен вид кадрового аудита, оптимально подходящий для достижения заявленной цели при располагаемых временных и финансовых ресурсах: функциональный стратегический внутренний кадровый аудит. В качестве методов анализа сведений используются текстологический анализ, сравнение с эталонными и нормативными значениями, сравнение показателей в динамике, бенчмаркинг. Аудиторский риск в исследуемом случае оценен качественным методом, когда аудитор, исходя из соответствующего опыта, знания клиента, определяет аудиторский риск на основании отчетности в целом или отдельных групп операций как высокий, средний, низкий и использует эту оценку при планировании. В исследуемом случае аудиторский риск оценен как низкий, включая:
риск получения неполной информации – низкий риск, информация доступна и по большей части автоматизирован ее сбор;
риск получения недостоверной информации – низкий риск, т.к. информация собирается внутренними аудиторами самостоятельно;
риск необъективной оценки – средний, сформирована аудиторская группа из 2 человек.
Результатом прохождения подготовительного этапа является составление необходимой методической документации, включая:
План кадрового аудита (Приложение 2);
Программа кадрового аудита (Приложение 3);
Бланк аудиторского заключения (Приложение 4).
План кадрового аудита, составленный для АО «ТД Перекресток», предполагает осуществление трудозатрат в размере человеко-часов. Программа кадрового аудита закрепляет ответственность за основными этапами сбора, анализа и интерпретации информации за Менеджером по персоналу и Руководителем направления по работе с персоналом. Сформированный бланк аудиторского заключения состоит из необходимых четырех частей, включая реквизитную, вводную, аналитическую и итоговую части.
В рамках кадрового аудита АО «ТД Перекресток» на основе специфики системы управления персоналом анализируемой компании выделены четыре его тематических блока:
аудит кадрового потенциала;
аудит функциональных подсистем СУП;
аудит обеспечивающих подсистем СУП;
аудит эффективности СУП.
Рассмотрим результаты кадрового аудита по представленным блокам. Сведения для аудита кадрового потенциала АО «ТД Перекресток» собраны из АСУП и Личных дел сотрудников и представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Показатели для аудита кадрового потенциала АО «ТД Перекресток», 2017-2019 гг.
Критерий классификации Значение критерия 31.12.2019 31.12.2018 31.12.2017 Изменение за период, %
Число, чел Доля, % Число, чел Доля, % Число, чел Доля, %
общая численность - 1050 100 1012 100,0 995 100,0 -
пол М 500 47,62 488 48,2 490 49,2 -1,6
Ж 550 52,38 524 51,8 505 50,8 1,6
возраст 20-30 450 42,86 408 40,3 398 40,0 2,9
31-40 348 33,14 280 27,7 274 27,5 5,6
41-50 182 17,33 179 17,7 178 17,9 -0,6
51 и старше 150 14,29 145 14,3 145 14,6 -0,3
образование высшее 652 62,1 620 61,3 598 60,1 2,0
неоконченное высшее 305 29,05 280 27,7 270 27,1 1,9
среднее проф. 173 16,48 112 11,1 127 12,8 3,7
начальное проф. 0 0 0 0,0 0 0,0 0,0
стаж работы в компании менее 1 года 75 7,14 63 6,2 60 6,0 1,1
1-5 лет 519 49,43 535 52,9 530 53,3 -3,8
5-10 лет 236 22,48 225 22,2 230 23,1 -0,6
более 10 лет 220 20,95 189 18,7 175 17,6 3,4
квалификационная категория (в соответствии с принятой Минтрудом системой Профстандартов)
 
 
 
  3 78 7,43 78 7,7 78 7,8 -0,4
4 550 52,38 538 53,2 520 52,3 0,1
5 364 34,67 342 33,8 365 36,7 -2,0
6 45 4,29 42 4,2 38 3,8 0,5
7 12 1,14 11 1,1 10 1,0 0,1
8 1 0,1 1 0,1 1 0,1 0,0

Из представленной таблицы видно, что АО «ТД Перекресток» располагает сформированным кадровым потенциалом с достаточно высокими показателями качества

. Наиболее важными для включения в аудиторское заключение, исходя из прослеживающейся динамики, представляются следующие показатели качества кадрового потенциала:
средний возраст (для минимизации рисков старения трудового коллектива);
доля женщин (для недопущения гендерного дисбаланса);
доля сотрудников с высшим образованием (для сохранения и улучшения квалификационных характеристик);
коэффициент 5-летнего закрепления персонала (для минимизации рисков дестабилизации трудового коллектива, обеспечения оптимальных характеристик трудового стажа).
Результаты аудита кадрового потенциала представлены в таблице 3 в виде соответствующего блока аналитической части аудиторского заключения (см. приложение 4).
Таблица 3 – Результаты аудита кадрового потенциала АО «ТД Перекресток»
Аудит кадрового потенциала
Доля женщин 52,4%, прирост 1,6% за период
Средний возраст 33,2 года, прирост на 0,5 года за период
Доля работников с высшим образованием 62,1%, прирост на 2,0% за период
Коэффициент 5-летнего закрепления персонала 0,43, прирост на 0,027 за период
Интерпретация Кадровый потенциал сформирован, обладает средней стабильностью, характеризуется оптимальным гендерным балансом и смешанной возрастной структурой с преобладанием молодых сотрудников.
Риски: увольнение опытных сотрудников со стажем от 5 лет приведет к тому, что некому будет заниматься адаптацией новичков, формировать и передавать опыт. Риск старения трудового коллектива, вызванный неуправляемыми демографическими изменениями на рынке труда. Низкие темпы прироста образовательного уровня снижают потенциал роста стоимости кадрового капитала и снижают потенциал роста интеллектуального капитала организации в целом.
Из представленной таблицы видно, что основными рисками для состояния кадрового потенциала АО «ТД Перекресток» в настоящее время являются риск увольнения опытных сотрудников со стажем свыше 5 лет, которое приведет к дестабилизации кадрового состава, к сложностям с восполнением кадровых потерь и объективным сложностям управления адаптацией и знаниями в организации. Риск старения трудового коллектива, вызванный неуправляемыми демографическими изменениями на рынке труда, актуален даже для молодой компании, и потребует изменения подхода к подбору и обучению работников. Низкие темпы прироста образовательного уровня снижают потенциал роста стоимости кадрового капитала и интеллектуального капитала организации в целом.
Аудит функциональной подсистемы найма персонала АО «ТД Перекресток» проведен на основе ключевых критериев эффективности (таблица 5).
Таблица 5 – Результаты аудита функциональной подсистемы СУП АО «ТД Перекректок»: Подсистема найма персонала
Аудит функциональных подсистем СУП: Подсистема найма персонала
Нормативное обеспечение Сформировано и актуализуется Положение о подборе персонала, Сформированы Должностные инструкции сотрудников, занятых в процедурах подбора персонала, которые соответствуют действующим профессиональным стандартам
Кадровое обеспечение В структуре Управления по работе с персоналом предусмотрены должности Специалиста по подбору персонала и Рекрутера по массовому подбору персонала. Сотрудники не проходят повышение квалификации или обучение регулярно, что приводит к повышению рисков устаревания проф. знаний.
ИТ-обеспечение Применяется автоматизированная система подбора персонала E-Staff Рекрутер
Основные этапы найма Формирование заявки на подбор;
Привлечение и активный поиск кандидатов;
Анализ резюме;
Телефонное скрин-интервью;
Массовое собеседование с ассессмент-центром*;
Личное собеседование;
Проверка рекомендаций*;
Финальное интервью с высшим руководством X5 Retail*;
Согласование условий с кандидатом.
Основные источники поиска персонала Сайты поиска работы
Карьерный портал
Кадровые агентства
Рекомендации сотрудников
Показатель 2017 2018 2019 Изменение, %
Оборот по приему, % 7,62 8,15 8,6 0,98
Доля вакансий, закрытых в нормативный срок, % 45 50 51 6
Средняя скорость прохождения кандидатом всех этапов отбора, календарных дней с момента получения отклика/резюме (исключая массовые вакансии), календарных дней 53 58 59 11,32
Доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами, % 0 12 10 10
Текучесть персонала на испытательном сроке, % 23 25 28 5
Доля уволившихся на испытательном сроке в общем числе уволившихся сотрудников, % 25,6 28,2 30,1 4,5
Трудозатраты на проведение мероприятий по отбору, в расчете на 1 трудоустроенного кандидата, не массовые вакансии, человеко-часов 6,8 8,1 8,2 1,4
Трудозатраты на проведение мероприятий по отбору, в расчете на 1 трудоустроенного кандидата, массовые вакансии, человеко-часов 28,4 38,6 40,6 12,2
Стоимость подбора одного работника, тыс