Разработка системы премирования персонала на основе грейдирования

Дерево целей системы стимулирования труда в организации отражено на рисунке 1.
154622521590Система стимулирования персонала
00Система стимулирования персонала
3917315152400003022608890000
272669010731500
-339090254635Материальное денежное стимулирование
00Материальное денежное стимулирование
403415553340Нематериальное стимулирование
00Нематериальное стимулирование
169545053340Материальное неденежное стимулирование
00Материальное неденежное стимулирование
143446513906500380619115113100-94678514922500385381514414500148272514414500
-215265170815
185229574930Обучение персонала
00Обучение персонала
-563880140970Заработная плата
00Заработная плата
148272513398500
184213562865Социальные выплаты
00Социальные выплаты
417195046355Хорошие условия труда
00Хорошие условия труда
-558800129540Бонусы
00Бонусы
1842135191770Страхование жизни
00Страхование жизни
3853815711200014827257112000
1842135282574Пенсионное страхование
00Пенсионное страхование
385381528575000417195056515Приоритет при планировании отпуска
00Приоритет при планировании отпуска
148272512636500-55880087630Компенсации
00Компенсации
-563880165100Единовременные выплаты
00Единовременные выплаты
149288519050000
184213512065Медицинское страхование
00Медицинское страхование
416242536830Уважение со стороны руководства
00Уважение со стороны руководства
149288526543000385381515494000
1843405170815Оплата транспортных расходов
00Оплата транспортных расходов
4171950276860Благоприятная атмосфера в коллективе
00Благоприятная атмосфера в коллективе
148272510477500
385381518097500
Рисунок 1 – Дерево целей системы стимулирования труда в организации ПАО «МТС»
На основании результатов исследования было выяснено, что в ПАО «МТС» осуществляется не продуктивная политика стимуляции персонала и причины этого следующие:
первым пунктом выступает то, что сформированная система оплаты труда в сфере надбавок и премий не является открытый и полностью прозрачной для рядовых сотрудников (на каком основании определяется размер дополнительных выплат)
вторым пунктом может быть то, что осуществляемая поддержка компанией через социальный пакет не в состояние до конца стимулировать сотрудников повышать свою продуктивность приводя это к эффективному труду, так как направлен только на высшее руководство (высший менеджмент), что резко снижает мотивацию остальных сотрудников.
На основании чего можно предложить утвердить новую систему премирования работников.
Для этого интеграция системы премирования персонала будет осуществляется на основе грейдирования в компанию будут происходит в несколько этапов:
1

. Разработка и подготовка рабочей методики за счет фокус группы сотрудников.
2. Разработка документации (концепция, положение и др.).
3.Осуществление рациональной оценки эффективности (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4. Определение должностной категории, к которой относится должность.
5. Определение грейда должности и процента премирования.
Для того чтобы провести грейдирования нужно подготовить выверенную и понятную организационную структуру в которой будут прописаны понятные должностные инструкции и компетенции, причем в специальном. Такие инструкции обязаны содержать описание главных показателей для должности, к примеру необходимые навыки и знания, уровень ответственности, количество сотрудников исполняющих поставленные задачи стратегическим планом руководства, и т.д. По этим причинам метод дифференцирует грейдирование для категорий руководящих должностей, специалистов и рабочих. Это позволяет при применении метода получить возможность систематизировать и разграничить карьеры руководителя и специалиста, который на данный момент не имеет желания становится руководителем. Так – как на данный момент существующие системы базировались на принципе построения карьеры и мотивации исходя из желания людей стать начальником и соответственно не планировали такого разделения, так - как чтобы платить специалисту больший оклад, его переводили в штат. В случае если сотрудник компании не имеет желания или по какой-то причине для него этот вариант неприемлемый, то его принуждали покидать компанию в результате теряя специалиста и не получив нового руководителя.
Поэтому применяемая оценка должностей в которую входит анкетирование, интервьюирование, беседа это самый сложных этап в выборке основополагающих факторов для каждой должности в компании. Перечисленные факторы должны быть не только доступными для понимания, но и распределятся по уровням сложности. При таком подходе необходимо начать принимать в расчет спецификацию компании и отделения в целом, а также требования, предъявляемые к должности