Проект реализации управленческих решений об изменении стратегии

Основными показателями текущего состояния АО «Прогресс» являются:
Известность брендов АО «Прогресс» на российском рынке»;
Снижение финансовых показателей деятельности АО «Прогресс» за период 2017-2019 гг. (падение выручки в 2019 г. на 12,79%, а чистой прибыли – на 82,13%);
Уменьшение АКБ (активной клиентской базы);
Усиление конкуренции с крупными международными транснациональными компаниями за место на торговой полке;
Ассортиментный портфель компании в целом успешен (более 40% составляет продукция, которая относится к категории Звезды), однако, в плане управления ассортиментной матрицей есть определенные проблемы (отдельные бренды уже слишком старые, чтобы привлекать внимание покупателей и конкурировать с постоянно обновляющимися брендами на рынке соков и детского питания компаний Пепси и Кока-Кола).
Основными показателями желаемого состояния АО «Прогресс» являются:
Ежегодный прирост объемов продаж продукции на более чем 10% (то есть на процент больший, чем индекс инфляции, который в 2018-2020 гг. находится на отметке 3-5%);
Увеличение дистрибуции в новые регионы (УФО, СФО, ДВФО);
Расширение активной клиентской базы (необходимый прирост более 100 торговых точек категорий А и Б в месяц). К торговым точкам категории А и Б относятся сетевые торговые точки, а также торговые точки с торговыми залами площадью более 100 кв.м.;
Работа с сегментом HORECA (отели, рестораны, кафе, бары). Продукция АО «Прогресс» специфична, то есть рассчитана на маленьких потребителей. Однако, люди ходят в рестораны и останавливаются в гостиницах в том числе и с детьми. Кроме того, в России появились специализированные детские рестораны (например, сеть «Андерсон»). Особенность работы с сегментом HORECA заключается в том, что он не приносит прибыли и выручки. Более того, в отдельных случаях, для того, чтобы войти в данный сегмент компания-производитель должна заплатить деньги. То есть поставки в данный сегмент зачастую проходят со скидкой до 90%, в то же время и потребление в данном сегменте небольшое. Однако, данный сегмент характеризуется тем, что в нем присутствует большое количество потребителей-новаторов, потребителей-лидеров мнений, поэтому если войти в данный сегмент с продукцией, то можно получить дополнительные очки в программу развития бренда;
Независимость компании. Стратегические изменения проводятся в том числе для того, чтобы компания сохранила свою независимость, осталась крупнейшим в России независимым производителем продуктов питания для детей и не была поглощена транснациональным корпорациями, которые уже поглотили большинство соковых заводов и заводов по производству безалкогольных напитков на российском рынке.
Цель проекта внедрения изменений – достижение стабильного финансового положения АО «Прогресс» и сохранение независимости предприятия.
Предполагаемый результат – рост выручки от реализации на 10% в первый год осуществления проекта и последующий рост выручки на 15% ежегодно. Рост чистой прибыли на 20% в первый год реализации проекта и последующий рост чистой прибыли на 25% ежегодно, значительное увеличение объема продаж продукции категории «Звезды» в регионах УФО, СФО, ДВФО.
Стоимость проекта изменения – 47 610 тыс. руб. Стоимость проекта изменения по статьям расходов представлена в Таблице 8.
Таблица 8
Инвестиционные затраты по проекту изменений
Инвестиционные затраты Сумма, тыс.руб.
Разработка дизайна упаковки 6 500
Приобретение нового производственной линии для работы с новой упаковкой 34 250
Создание отдела интернет-мониторинга, тыс

. руб./год 1 860
Расходы на мерчендайзинг, тыс. руб./год 5 000
Итого затраты в первый год реализации проекта 47 610
Сроки выполнения проекта – 1 год. В течение года возможно выбрать оборудование, произвести его сборку и пусконаладку, а также подготовить дизайн новой упаковки.
Ресурсы проекта:
Финансовые ресурсы – 47 610 тыс. руб. Собственные средства
Управленческие ресурсы – генеральный директор, отдел маркетинга, директор по производству, директор по продажам, планово-экономический отдел, финансовая дирекция.
Исполнитель проекта: основным исполнителем проекта считается АО «Прогресс» в лице генерального директора. Контроль за сроками поставок оборудования и внедрением новой линии упаковки – директор по производству.
Риски проекта представлены в Таблице 9
Таблица 9
Риски проекта
Фактор риска Оценка Последствия Мероприятия по снижению
Несвоевременная поставка оборудования Повышенный Затягивание сроков реализации проекта Выбор надежной транспортной компании
Проблемы с установкой оборудования Критический Удорожание проекта Предварительное согласование технических вопросов по установке и пусконаладке оборудования
Отсутствие комплектующих для текущего ремонта оборудования Критический Остановка производства, срыв сроков выполнения заказов Приобретение дополнительной партии комплектующих, изучение проблемных мест работы оборудования
Отсутствие достаточного количества заказов товара в новой упаковке Критический Финансирование запасов готовой продукции, снижение финансового результата Выход за пределы АКБ, работа в УФО, СФО, ДВФО
В Таблице 10 представлены основные действующие лица проекта и их обязанности по проекту.
Таблица 10
Действующие лица проекта
Действующие лица проекта Обязанности по проекту
Генеральный директор АО «Прогресс» Инициатива выполнения проекта;
Контроль за реализацией проекта;
Нейтрализация управленческих рисков по проекту;
Обеспечение выполнения договорных обязательств по проекту.
Руководитель отдела маркетинга Подготовка дизайн-проекта;
Формирование прогноза продаж
Обеспечение рабочего места руководителя отдела интернет-маркетинга
Директор по производству Взаимодействие с транспортной компанией для поставки оборудования;
Выбор оборудования по техническим характеристикам;
Работы по пуско-наладке оборудования;
Производственный контроль за оборудованием;
Обеспечение надлежащей работы оборудования в период эксплуатации;
Финансовый отдел Оплата оборудования;
Контроль сроков оплаты оборудования;
Бюджетирование продаж
Отдел продаж Внесение изменений в план продаж;
Разработка бюджета продаж товара в новой упаковке
Исследования характеристик конкурентоспособности компаний занимают основное место в работах М. Портера, американского ученого, который разработал модели оценки конкурентоспособности товара, предприятия и национальной экономики, опираясь на группы показателей, необходимых для оценки конкурентоспособности предприятия