Примеры успешного преодоления сопротивления персонала изменениям в организации

В качестве успешного примера преодоления сопротивления персонала изменениям в организации можно привести компанию Toйота, которая ведёт свою деятельность с 1937 года. Если в первые десятилетия компания работала на локальных рынках, то в 1980-х годах перед компанией возникла задача выхода не международный рынок, что, естественно повлекло за собой необходимость внедрения существенных изменений в работу корпорации.
Руководство компании столкнулось с непростой задачей – распространить свою бизнес-культуру на западе, в первую очередь, - в Соединенных Штатах Америки. Необходимо было перенести принципы работы корпорации в компании со своими ценностями, устоявшейся системой организации бизнес-процессов, собственной культурой. Для этого компании понадобилось немало ресурсов, как материальных, так и человеческих, так как данная работа, безусловно, была крайне трудоёмкой.
Таичи Оно, который был руководителем в компании в те годы, столкнулся с необходимостью внедрить в американскую систему управления качеством изменения для того, чтобы соблюдались принципы управления качеством японского менеджмента, которые и обеспечивали такой многолетний успех корпорации.
В ходе внедрения изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода Toйота.
Самая серьёзная проблема, с которой столкнулся Таичи Оно, было наличие принципиально различных взглядов на вопросы обеспечения качества на производстве. Если для американского управления производством вопрос обеспечения качества, хотя и был очень важен, но не был настолько принципиален, как для японского менеджмента. В частности, на заводе в США существовала практика, когда брак на производственной линии устранялся не сразу, что в результате вело к тому, что одна ошибка тянула за собой другую и, как снежный ком, общий результат производственного процесса оказывался некачественным.
Тогда Таичи Оно принял решение о необходимости остановки производственной линии в случае появления брака на тот срок, который для этого необходим. Для американских работников это стало настоящим шоком и естественно встретило немалое сопротивление. В первое время после внедрения этой практики остановка конвейера происходила чуть ли не каждую минуту, что вызывало настоящее возмущение со стороны рабочих. Более того, если раньше на американском производстве ошибку в случае её возникновения и своевременного выявления просто устраняли, то Таичи Оно заставил работников тщательно анализировать возникшие ошибки, выявлять причины их возникновения и определять возможные пути их дальнейшего предотвращения

. Это также усложнило рабочие процессы, и было встречено с неохотой со стороны персонала, однако руководитель был твёрд в своих указаниях, что и принесло свои плоды. Результатом нововведений стала стандартизация производственного процесса и, вследствие этого, упрощение и оптимизация работы сотрудников, которые позже смогли убедиться в том, что перемены пошли им лишь на пользу.
Итак, можно сделать вывод о том, что первое, что обеспечило успешность выполнения поставленной задачи, было наличие в компании Тойота сильной корпоративной культуры и сформированных принципов построения производства. Сильная корпоративная культура, существующая в корпорации, в первую очередь, проявилась в лояльности её сотрудников, в их приверженности принципам и ценностям корпорации, в вовлеченности и грамотности её руководителей и их понимании того, каким образом наиболее эффективно провести необходимые изменения.
Вообще стоит отметить, что управление в Японии, в том числе и в компании Тойота, может рассматриваться в качестве искусства, имеющего богатый набор средств выражения основополагающих принципов. Подобным принципом является, например, техника принятия решений nemawashi. Слово nemawash, если переводить его дословно, означает «окучивание корня», которое является необходимым условием для пересадки растения. Переносное же значение данного выражения заключается в закладывании основы. Для японской политики, сферы деловых отношений, производства и т. д. nemawashi выступает как базовый принцип, которым обусловливается длительность подготовительного периода, предшествующего введению каких бы то ни было изменений в имеющийся порядок. Данный принцип оказался эффективным тогда, когда корпорации пришлось столкнуться с необходимостью внедрения изменений, описанной выше.
Ещё одним залогом успешного внедрения изменений в деятельность компании Тойота стала Производственная система, которая является одной из самых эффективных в мире систем управления производственными процессами.
Цели Производственной системы компании Тойота, которые и обеспечили эффективное расширение бизнеса корпорации, потребовавшие внедрения значительных изменений в её деятельность:
•уменьшить различные потери, оптимизировав количество расходуемых материалов, необходимых перемещений, количество используемых инструментов и т.д.;
•достичь равномерной загрузки производства, которая исключала бы как пиковые нагрузки, так и простои