Причины и преимущества использования аутсорсинга для государственного управления

В РФ, при осуществлении масштабного административного реформирования 2006-2010 годов, актуальным стал момент эффективности и качества государственного управления в государстве. В качестве направления административной реформы в рамках оптимизации работы органов государственной власти было выделено формирование и использование системы аутсорсинга административно-управленческих процессов (далее - АУП). Однако, общая методологическая база для применения аутсорсинга АУП все еще отсутствует, что является следствием недостаточной проработанности и изученности этого момента.
Формирование и успешное использование инструмента аутсорсинга в государственном управлении не представляется возможным без следующего:
― создание понятийного аппарата, обоснование и оценка целесообразности передачи конкретных АУП на аутсорсинг;
― составление и обоснование причины, возможности и невозможности передачи определенной работы на аутсорсинг;
― создание контрольного механизма за осуществлением видов деятельности, передаваемых на аутсорсинг.
Аналитики определили следующие подходы к организации аутсорсинга в органах государственной власти: централизованный, децентрализованный и кластерный («гибридный»). Централизованный подход включает в себя управление аутсорсингом при единой уполномоченной правительственной компании. Такая компания осуществляет управление контрактами, формирует и устанавливает стандарт и норматив по направлению аутсорсинга. Положительная сторона этого подхода заключается в том, что идет более специализированное и профессиональное управление аутсорсинговыми контрактами, есть единый стандарт, при помощи которого осуществляется комплексное оценивание эффективности и результативности аутсорсинга. А отрицательные стороны централизованного подхода связаны с тем, что чаще всего нет индивидуального подхода и необходимого уровня гибкости.
Децентрализованный подход связан с тем, что каждый властный орган формирует собственную индивидуальную стратегию использования аутсорсинга. Этот подход позволяет достичь требуемого уровня гибкости, однако он - несистемный и бессвязный. Также анализируемый подход не подходит для осуществления крупного аутсорсингового проекта. Кластерный подход связан с тем, что органы государственной власти объединяются в кластеры или группировки с целью организации совместных действий для осуществления аутсорсинга. Управление аутсорсингом берет на себя отдельная структура ― специализированное агентство в сфере, к примеру, финансов, информационных технологий, кадровой политики и др. Кластерный подход даст экономию от масштаба в ситуации, если одновременно у различных органов власти появится необходимость в аутсорсинге одинакового функционала или похожих задач. Однако отрицательной стороной в подходе является сложное управление.
Выбор одного подхода в сфере организации аутсорсинга находится в зависимости от цели, расходов и условий, в которых работает государственный аппарат. Для РФ технология аутсорсинга является новинкой, в государственных органах ранее не было опыты по ее использованию, так на этапе осуществления административного реформирования 2006-2010 годов было принято решение применить централизованный подход управления политикой аутсорсинга на федеральном уровне или на региональном уровне

.
Положительные стороны аутсорсинга применительно к органам государственной власти представлены ниже:
― главная цель в использовании инструмента аутсорсинга – эффективно и экономно расходовать бюджетные деньги, аутсорсинг позволяет использовать бюджет самым лучшим образом при помощи предоставления и закупки самой качественной услуги, а также при схожем качестве ― наименее затратного эквивалента;
― снижаются издержки на осуществление государственного функционала и оказание государственной услуги;
― появляются возможности для фокусировки на основной деятельности органа власти и использования высвободившихся внутренних ресурсов и капитала;
― становятся доступными ресурсы и технологии, которые отсутствуют государственной организации;
― возможности снизить численность штата административных и управленческих сотрудников;
― возможности поделить контрольные мероприятия и ответственность за сложный функционал и поделить риски;
― возможности для применения разработанной лучшей практики в определенном процессе;
― растет качество, и увеличиваются возможности для оказания новых услуг;
― появляется конкуренция среди государственных органов и их отделов между собой, что способствует их желанию увеличивать эффективность работы.
Аутсорсинг требуется осуществлять в соответствии с определенным порядком, который включает в себя совокупность взаимосвязанных управленческих процедур, которые, в свою очередь, формируют цикл управления реализацией аутсорсинга. Все последующие процедуры будут проистекать из предыдущих, иными словами, важно последовательное соблюдение каждой предписанной процедуры. Выделяют следующие этапы в аутсорсинге:
стратегически обосновать и распланировать аутсорсинг;
разработать программу внедрения аутсорсинга;
внедрить аутсорсинг;
провести мониторинг результата и оценить эффективность инструмента.
Первая ступень включает рассмотрение текущего состояния государственной организации, ее цели и приоритетных направлений, выделение проблем и путей их решения при использовании инструмента аутсорсинга, принятие решения о передаче на аутсорсинг определенных процессов, анализ рынка услуг и создание технических заданий. На данной ступени назначают ответственных лиц за создание и использование практики аутсорсинга. Очень важно на первой ступени четко определить ожидание от аутсорсинга и соизмерить масштабность деятельности со стратегическими направлениями работы органа. Иными словами, на этой ступени оценивают работу органа в настоящем периоде до внедрения инструмента.
На второй ступени требуется разработать программу для внедрения аутсорсинговой системы ― нормативно-правовую базу и методические предложения для системы аутсорсинга административно-управленческих процессов. Третья ступень ― внедрение этой системы, иными словами, практическое использование аутсорсинга