Практики управления талантливыми сотрудниками на предприятии

Система мотивации талантливых сотрудников ООО «Адидас»:
1) Лучших продавцов на доску почета.
2) Ввели служебный автобус, который привозил и отвозил сотрудников домой.
3) Свободный график работы 40 часов в неделю.
4) Помимо двух основных перерывов по полчаса введены еще два по 5 минут.
В структуре материальных стимулов ведущее значение определяется финансовой составляющей. Денежное вознаграждение сотрудников состоит из получаемой ими заработной платы.
Так как в организации установлена почасовая система оплаты труда, заработная плата рассчитывается в соответствии с фактически отработанным временем, и не зависит от объема и результатов трудовой деятельности. Она состоит из оклада (постоянная, фиксированная величина) и бонусной (или премиальная переменная величина) части.
Основная часть заработной платы определена окладом (фиксированной ставкой), которая может изменяться только относительно категорий сотрудников: административно-управленческий персонал, старший торговый персонал, торговый персонал, персонал склада и внешние работники, привлекаемые для выполнения мелких поручений на определенный период времени. Бонусная часть заработной платы определяется выполнением плана продаж, уровнем сохранности товара, уровнем сервиса, исследуемого наемными агентами.
Размер переменной части заработной платы устанавливается в соответствии с действующим на предприятии положением о премировании талантливых сотрудников, исходя из которого, размер премиальных или бонусных выплат не может превышать 20% от оклада. При этом выплата бонусов в максимально возможном размере допускается только в случае 100% выполнения всех запланированных показателей.
Используемая в ООО «Адидас» тактика мотивации работников предполагает использование не только всевозможных форм денежного стимулирования, но и социальных льгот. На предприятии разработан типовой социальный пакет, который включает льготы социального направления для всех категорий сотрудников, а также предусмотрены дополнительные льготы для отдельных категорий персонала.
Что касается нематериальных стимулов, то разработанная на предприятии программа стимулирования предполагает использование организационных методов и стимулирование свободным временем

. Стимулирование свободным временем связано с предоставлением дополнительных отгулов сотрудникам, рабочий день которых не нормирован.
Кроме того, в компании есть сотрудники, имеющие полномочия регулировать продолжительность рабочего дня при соблюдении общей выработке часов за рабочую неделю. В рамках организационного стимулирования наиболее распространенными методами являются возможность продвижения по карьерной лестнице и обучение смежным профессиям.
При этом существует довольно интересный подход к продвижению работников. Он заключается в том, что в рамках конкретной специальности создается набор определенных уровней квалификации, который открывает перед работниками более широкие перспективы профессионального и карьерного роста.
Каждое рабочее место требует соответствующего уровня знаний и квалификации, отличается от других выполняемыми функциями, правами, ответственностью и размером заработной платы. При этом в организации разработан ряд критериев, которые определяют возможность применения какого-либо нематериального стимула.
Среди таких критериев можно выделить следующие:
отношение сотрудника к труду;
должное выполнение возложенных на него обязанностей и функций;
количественные и качественные результаты труда;
знания, опыт и профессиональная квалификация сотрудника.
Далее рассмотрим, каким образом используемые в организации методы и формы стимулирования оказывают действие на уровень мотивации работников и насколько используемые стимулы создают возможность удовлетворения их потребностей.
Таланты стали объектом управления российских компаний, но чёткой системы управления талантами нет. Российский бизнес создаёт свою модель управления талантами. Выгоднее развивать свои таланты, т.к. приём талантливых сотрудников в организацию со стороны требует значительных усилий по адаптации. Управление талантами возможно при определённом уровне развития компетенций самих управленцев. Такие сотрудники разрешают руководить собой только тем менеджерам, которые заслужили их уважение. Одарённые профессионалы являются нематериальным активом и конкурентным преимуществом компании наряду с уникальными технологиями, услугами и ценовыми предложениями