Пилотный опыт внедрения «бережливого производства» на российских предприятиях

Бережливое производство активно применяется подавляющим большинством компаний, являющихся мировыми лидерами в своих отраслях (Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и другие).
Отечественные предприятия, руководство которых понимает необходимость внедрения зарекомендовавших себя эффективных методов управления, имеют больше шансов выживания и развития даже в сложной ситуации экономических кризисов.
По данным McKinsey, РАН, Минэкономразвития, производительность труда в России составляет 25% от уровня развитых стран. Это значит, при равной численности персонала, компании этих стран работают в 4 раза производительнее аналогичных российских предприятий.
В качестве доказательства данного утверждения можно привести следующие факты. Российская экономика интегрирована в мировой рынок. Средняя заработная плата в России - 600 долларов, в развитых странах (США, Германии, Японии и пр.) - 4000 долларов, т.е. в восемь раз выше российской. Если на любом российском предприятии при существующей производительности повысить фонд оплаты труда в 7 раз (до уровня развитых стран), то максимум через 3 месяца подавляющее большинство отечественных предприятий обанкротится, то есть при прочих равных условиях, отечественные предприятия абсолютно неконкурентоспособны, что прямо указывает на низкую производительность труда.
По мнению специалистов, проблемы отечественных предприятий порождены отсутствием высокопроизводительной организационной культуры. Данная культура (высокая дисциплина, исполнительность и производительность работников) присуща всем зарубежным компаниям (японским, немецким, американским и др.). Позволяя повысить производительность труда до 4 раз, она увеличивает в 4 раза эффективность всего бизнеса при том же фонде оплаты труда.
Отсюда видно, что эффективная организационная культура (высокая дисциплина и исполнительность, присущие персоналу) - это именно то, чего не хватает российским предприятиям.
Данный факт усугубляется нестабильностью экономической среды, в которой отечественному бизнесу приходится осуществлять свою деятельность.
Внедрение системы бережливого производства не является абсолютной гарантией и защитой организации или предприятия от кризисных ситуаций, так, в период мирового экономического кризиса 2008-2010 года, концерн Toyota смог избежать миллиардных убытков.
Так, по оценке экспертов концерна операционные убытки компании в 2009 году составили 4,6 млрд. долларов. В тот период мировой экономический кризис вызвал резкое сокращение спроса на многие экспортные товары, включая автомобили, при одновременном мощном укреплении иены по отношению к американской валюте, что снизило доходы японских экспортеров, полученные за рубежом

.
Но, благодаря эффективному руководству, компании удалось преодолеть кризис и долгое время работать с прибылью. Снижение прибыли (на 20,8 % от прошлогоднего показателя) впервые за последние пять лет было отмечено только по итогам 2018 года: концерн упустил мировое лидерство по продажам автомобилей в пользу Volkswagen Group. Однако потери концерна в прошлый кризис не были столь же катастрофичны, как у банкротившегося «Крайслера» и долго балансирующей на пороге банкротства «Дженерал Моторс». Можно предположить, что во многом благодаря внедрению концепции бережливого производства компании легче остаться конкурентоспособной и выжить в период кризиса.
Активный интерес у топ-менеджеров российских предприятий к вопросу системы бережливого производства возникает особенно в период кризисов. По оценкам экспертов, в период кризиса 2008-2010 годов предприятия разделились на три группы.
Группа 1. Предприятия, которые выживают (или медленно умирают) за счет сокращения всех возможных затрат, без рассмотрения возможности обучения кадров, внедрения новых концепций управления.
Группа 2. Предприятия, которые работают над сокращением затрат и повышением производительности в рамках «здравого смысла» и краткосрочных перспектив. Для демонстрации эффективности производства и способности топ-менеджмента компании к проведению изменений иностранным партнерам или собственникам, они ориентированы на внедрение отдельных элементов какой-либо зарубежной модели, системы, концепции (например, кайдзэн-прорывы, быстрая переналадка, повышение коэффициента общей эффективности оборудования, сокращение затрат, связанных в запасах).
Группа 3. Предприятия, которые, несмотря на трудности, а во многом благодаря им, думают о перспективах завтрашнего дня и вкладывают средства в долгосрочные основательные проекты.
Масааки Имаи, основатель концепции непрерывного совершенствования, в мае 2008 г., когда еще мало что предвещало начало кризиса, сказал: «Это уже становится многолетней традицией, при которой всякий раз, когда дела идут неважно, топ-менеджмент компаний объявляет временное прекращение деятельности и закрытие фабрик, чтобы «улучшить производительность или снизить затраты». Это показывает, что топ-менеджмент не видит других альтернатив, кроме как урезать расходы на краткосрочной основе и у него нет времени подумать о действительном изменении бизнес-модели вместо того, чтобы постоянно признавать это только на словах».
Первыми российскими предприятиями, которые применили бережливое производство, являются Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим и другие.
В 2003 году в группе компаний «Горьковский автомобильный завод» первым из российских предприятий, начал внедрение новой системы организации производства