Особенности управления организационной культурой АО «ЧГГК»

В настоящее время организационная культура в АО «ЧГГК» в большей степени формируется стихийно и не является достаточно сильной и единообразной, чтобы служить основой для формирования сильного HR-бренда организации. Основная проблема состоит в наличии противоречий между организационной культурой, искусственно насаждаемой материнской компанией Кинросс, и организационной культурой, стихийно формирующейся в подразделениях организации «на местах».
Основными субъектами системы управления организационной культурой в АО «ЧГГК» выступают руководители и наставники. Именно они являются трансляторами и носителями организационной культуры, воплощают образ профессионала компании для линейного персонала. Задача по транслированию организационной культуры материнской компании возложена на HR-службы подразделений АО «ЧГГК» на местах.
Основными объектами в системе управления организационной культурой исследуемой организации выступают работники, группы и команды работников, а также весь коллектив организации в целом. В системе управления организационной культурой АО «ЧГГК» используются административные, экономические и социально-психологические методы управленческого воздействия.
Организационная культура АО «ЧГГК» основывается на видении канадской компании Кинросс, которое сформулировано как «Путь Кинросса». Предложенный и сформулированный к 2010 г. Путь Кинросса в управлении обозначил культуру компании в виде ее основной цели – «достичь наивысших показателей социо-экономической эффективности недропользования среди мировых горнодобывающих компаний, и четырех ценностей». С тех пор Путь Кинросса сделан более практичным, а его концепция воплощается в реальных операциях, которые можно использовать в повседневной работе. Для этого специалисты головной компании собрали наилучшие методы работы во всех направлениях, от организации технического обслуживания до управления программами корпоративной ответственности, и перевели их в статус стандартизированных процедур, которые могут использоваться на всех предприятиях компании в целях повышения производительности. Предложенные на уровне корпорации и внедренные на уровне предприятий программы Путь Кинросса для применения в сфере технического обслуживания и Путь Кинросса для применения в сфере планирования горных работ, а также программа непрерывного совершенствования должны способствовать улучшению показателей работы «на местах», однако это происходит далеко не всегда.
Путь Кинросса как целеполагающая концепция дополнен корпоративными ценностями (рисунок 2).
Рисунок 2 – Корпоративные ценности Кинросс как основа культуры АО «ЧГГК»
Проблема исследования сформулирована следующим образом: организационная культура АО «ЧГГК» обладает сниженной управляемостью, слабо связана с организационной культурой материнской компании Кинросс и слабо разделяется сотрудниками «на местах», что приводит к неспособности сформировать сильный HR-бренд и управлять трудовым поведением персонала

. С целью повышения управляемости организационной культуры необходимо провести диагностику ее состояния.
Методы и методики эмпирического исследования. Эмпирическое социологическое исследование проводится с применением метода опроса с использованием материалов следующих методик:
Методика OCAI К.Камерона-Р.Куинна;
Методика диагностики организационной культуры Д.Денисона.
Выбранные методики позволяют оценить доминирующие черты организационной культуры и выявить несоответствия фактического профиля культуры с целевым.
2.2 Анализ организационной культуры АО «ЧГГК» по методу К. Камерона – Р. Куинна и Д.Денисона
В опросе с применением методик К.Камерона-Р.Куинна и Д.Денисона приняли участие 11 респондентов из числа руководителей АО «ЧГГК». Мнение руководителей особенно важно при анализе организационной культуры, поскольку именно руководители в первую очередь транслируют нормы и правила трудового поведения, знакомят сотрудников с корпоративными ценностями, воплощают в себе образ профессионала организации.
Характеристика состава респондентов приведена в таблице 2.
Таблица 1 - Характеристика состава работников – участников социологического исследования
Структура участников опроса: Удельный вес группы респондентов, в общем количестве участников опроса, %
1. Гендерная структура:
- мужчины
91%
- женщины
9%
Итого: 100%
2. Возрастная структура:
- до 25 лет
0%
- 26-35 лет
41,0%
- 36-45 лет
41,0%
- 46-55 лет
9%
- старше 55 лет
9%
Итого: 100%
3. Образование:
- общее среднее
0%
- среднее специальное
0%
- высшее
100%
Итого: 100%
4. Использование по квалификации:
- работают в должности по профилю полученного проф. образования 100%
- работают в должности, не соответст-вующей
профилю проф.образования
0%
Итого: 100%
5. Категория должности:
- руководители
100%
- специалисты
0%
- другие служащие (технические исполнители) 0%
Итого: 100%
Анализ структуры выборки показывает, что состав респондентов является гендерно несбалансированным: преобладают мужчины, что отражает общую картину гендерного дисбаланса, характерную для трудового коллектива АО «ЧГГК». В исследовании приняли участие респонденты различных возрастных категорий, отсутствие наиболее молодой категории персонала (до 25 лет) определяется тем, что в выборку включены исключительно руководители, а достижение руководящей должности выдвигает определенные минимальные требования к сотруднику. Также в структуре выборки сотрудники только с высшим образованием и полным соответствием профилю должности, что определяется высокой конкуренцией и наличием строгого отбора на руководящие должности в АО «ЧГГК»