Основы формирования Agile – культуры на предприятии

Agile-культура формируется постепенно и несет в себе отличительные особенности от классического проектного управления инновационной компанией (рис. 2.1).
Рисунок 2.1 – Схема классического проектного подхода
Особенностями agile-культуры является:
подразделениям делегируется возможность принимать самостоятельные решения;
акцент управленческих решений смещается с процесса и переносится на конечный результат;
контроль промежуточных результатов осуществляется на выделенных контрольных инсайтах;
происходит постоянное упрощение алгоритмов взаимодействия подразделений между собой;
в формировании команды проектов важен уровень профессионализма исполнителей.
Внедрение проектного управления на малых инновационных предприятиях должно учитывать их особенности и роль в развитии инновационных процессов на территории их базирования и в смежных сферах деятельности. К особым функциям малых инновационных предприятий относятся:
ускорение инновационного развития регионов,
реализация научно-творческого потенциала работников,
ускорение цикла «внедрение - производство - сбыт»,
создание конкурентоспособной новейшей продукции.
Учитывая, что каждая команда малого инновационного предприятия сталкивается со множеством проблем на каждом этапе жизненного цикла: (отсутствие высокотехнологического оборудования, недостаток финансирования, отсутствие высокотехнологических кадров, разногласия между сотрудниками), создание кластеров с применением методологии Agile позволит уйти от сложной многоуровневой иерархической организации, избежать бюрократии, сократить время разработки продуктов.
В agile-команде предполагается всего 3 роли:
1) scrum-Master (скрам-мастер);
2) product owner (владелец продукта);
3) team (команда).
Плоская структура с тремя уровнями иерархии позволит:
1) сократить Time-to Market;
2) получить максимальную удовлетворенность клиентов;
3) повысить эффективность и продуктивность персонала.
Scrum-мастер, инновационный менеджер - руководитель нового уровня, который взаимодействует со всеми членами команды, анализирует важность и значение ретроперспективы, выясняет и решает возникающие проблемы, обеспечивает бесперебойную работу, прокладывает путь для дальнейшего движения проекта, обозначает точки роста команды.
Scrum-мастер должен непрерывно развиваться, совершенствоваться сам, совершенствуя свою команду, ставить перед командой новые амбициозные задачи.
Одной из метрик эффективности непрерывного совершенствования служит кайдзен

. В частности, за счет активной вовлеченности персонала предприятия в непрерывное совершенствование всех рабочих процессов компания сможет:
снизить затраты и потери путем уменьшения поломок и простоев оборудования;
увеличить производительность труда с помощью сокращения времени операций и высвобождения ставок в штатном расписании;
без привлечения аутсорсинга и краудсорсинга сократить жизненный цикл продукта.
Scrum-мастер компании, работающий в agile-проекте, не ставит перед собой цели придумать процесс, его главной задача - упростить, усовершенствовать существующий процесс путем:
1) реорганизации отделов;
2) организации коммуникации между различными отделами;
3) налаживания взаимодействия внутри команды;
4) решения финансовых проблем;
5) мотивации персонала;
6) оптимизации процессов.
В целях наиболее эффективного взаимодействия в связке клиент - проектная команда scrum-менеджер проводит следующие мероприятия:
1) демонстрации;
2) ретроперспективы;
3) митинги.
Демонстрация - это собрание персонала предприятия для обзора разработанного за пройденный спринт продукта.
Демонстрация в стенах предприятия должна быть после каждого спринта/итерации, для того чтобы все смогли увидеть, протестировать продукт, обсудить возможные разногласия, предложить идеи по улучшению