Основные направления и инструменты реализации социально-экономической политики государства

Основные направления реализации социально-экономической политики государства строятся на совокупности разных сфер жизни общества, так как она включает большое количество взаимосвязанных элементов, характеризующих его целостность:
Так, к основным направления политики в государстве относят:
-  политика доходов населения;
- политика в сфере труда и трудовых отношений;
- социальная поддержка и защита нетрудоспособных и малообеспеченных семей и граждан;
- развитие отраслей социальной сферы;
- социальная защита отдельных групп населения (инвалидов, ветеранов, молодежи, семьи и т.д.);
- политика в области инфраструктуры социальной сферы (жилье, транспорт, дороги, связь, бытовое обслуживание);
- экологическая политика;
- демографическая политика;
- ииграционная политика.
Эти и другие сферы деятельности характеризуют реализацию в государстве социально-экономической политики.
Социально-экономическая политика государства может реализовываться посредством внедрения различного рода подходов. Например, такая политика на данный момент времени активно протекает путем правовой регламентации деятельности проектного, программно-целевого, стратегического подходов.
Стратегический подход.
Выделение стратегического управления было обусловлено прежде всего усилением развития конкуренции в 1960-70-х гг. в зарубежных государствах. В связи с этим, многие предприятия и организации стали впервые внедрять стратегии своей деятельности, которые включали в себя совокупность мероприятий в области оптимизации их текущих ресурсов. Таким образом, выделение первых стратегий управления стало некоторой отправной точкой в развитие становления стратегического менеджмента.
Многие учение по-разному трактовали понятие «стратегическое управления». Наиболее комплексно данный термин рассмотрел в своей работе О. Виханский. Он так определил понятие «стратегическое управление: ««Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».
В процессе организации стратегического управления важную роль играет определение жизненного цикла организации, управленческой структуры.
Так, выделяют 5 фаз жизненного цикла организации:
Подготовительная фаза, направленная на первичную организацию деятельности организации.
Наращивание объемов производства организации;
Снижение доли постоянных затрат организации за счет увеличения объемов продаж. На данном этапе идет внедрение стратегического менеджмента, который способствует разработке управленческой программы функционирования организации, направленной на оптимизацию ее текущих ресурсов.
Снижение доходности организации вследствие уменьшения оборотности. Данная фаза наступает при неправильном использовании элементов стратегического управления.
Экономические трудности организации

. Данная фаза связана с усугублением проблем использования стратегического управления, которые могут привести вплоть до ее реорганизации
Историческое становление стратегического управления связано с развитием стратегического планирования, которое является непосредственной ее разновидностью. Эволюцию становления стратегического планирования можно представить следующим образом:
Бюджетное планирование. Представляет собой краткосрочный этап, который рассматривал организацию, как закрытую систему. Этот подход не ориентирован на перспективу своей реализации. Основной упор в ней делался на составление бюджетного плана достижение определенных целей и задач организации.
Долгосрочное планирование. Является эволюцией бюджетного планирования. Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы. Долгосрочное планирование явилось реакцией организации на ее быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета, как систему ее подготовки будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах.
Стратегическое планирование. Стимулами к появлению стратегического планирования было насыщение рынка и замедление роста ряда организаций. Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными
Первые попытки внедрения стратегического планирования в систему управления организациями были безуспешными в связи с возникновением ряда факторов:
- низкий уровень знаний и компетентности менеджеров в сфере внедрения стратегического планирования;
- низкий уровень результативности внедрения стратегий;
- влияние извне на характер внедрения стратегического планирования в систему управления и т.д.
В связи с возникновением ряд проблем признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться управленческими организациями, в том числе и государственным управлением.
Стратегическое планирование проходило ряд этапов своего осуществления и функционирования в управленческой среде. Так, можно выделить следующем этапы:
Анализ текущего состояние управленческой организации, выделение проблем ее функционирования и перспектив их решения.
Анализ занимаемой позиции управленческой организации в конкурентной борьбе. Данный этап включал в себя проведение мониторинга, текущего состояние организации на элементы ее конкурентоспособности с аналогичными профильными предприятиями.
Метод выбора стратегии