Основные конфликты организации

Конфликты делают работу грубой. Когда сотрудники АО «ОДК-ПМ» встречаются вне завода, они могут выбирать, с кем общаться, но в течение рабочего дня для них это неизбежно. 
Если организация хочет нанимать людей, которые соответствуют корпоративной культуре, велика вероятность, что она столкнется с большинством из проблем. 
Организационными источниками конфликта являются те события или факторы, которые вызывают различия в целях. Конфликты личности, какими бы раздражающими они ни были, на самом деле не могут рассматриваться как организационный источник конфликта. 
Они могут быть самой обостряющей частью вашего дня и, разумеется, они должны быть предметом внимания организаций, если это мешает повседневной работе, но эти организационные источники создают гораздо большие проблемы:
Несовместимость и дифференциация целей;
Взаимозависимость;
Неопределенность и нехватка ресурсов;
Системы вознаграждений.
Организационные источники конфликтов возникают, когда департаменты дифференцированы в своих целях. 
В АО «ОКД ПМ» существует отдел мотивации персонала, который в числе всего прочего занимается и вопросами, связанными с конфликтами на рабочем месте. Конфликты достаточно распространены, особенно между специалистами, ИТР и рабочими.
Например, группе отдела АО «ОКД ПМ», занимающейся электроникой, может быть предложено, разработать новую идею для индивидуального управления двигателем - то, что потребители не знали. Команда специалистов может придумать что-то фантастическое, с множеством наворотов, которые потребитель найдет для себя отличным выбором.
Затем производственная команда собирается вместе, чтобы посмотреть результат. А им сказали, что руководству это нравится, но им нужно реализовывать разработки его наиболее экономичными способами. Они начинают вносить коррективы в дизайн, предусматривается экономию финансовых средств, используя менее дорогие материалы, чем те, которые были рекомендованы и тут возникает конфликт

.
Несовместимость и дифференциация целей - довольно распространенное явление. Производственная команда не согласна с исследованиями и разработками. Департаменты в организации чувствуют, что работают в разных целях, хотя они работают, исходя из предположения, что их выбор лучше всего подходит для компании.
Взаимозависимость описывает степень, в которой сотрудники компании полагаются на других сотрудников для выполнения своей работы. Если бы у всех людей были независимые цели, которые не влияли друг на друга, все было бы хорошо.
Например, отдел коммуникаций отвечает за составление презентаций, которые помогают их сотрудникам на переднем крае решать вопросы клиентов. 
Поскольку отдел коммуникаций АО «ОКД ПМ» оснащен четкими инструкциями, но они не обязательно являются экспертами в данной области, они должны подождать, пока инженеры предоставят подробные сведения о продукте, важные для окончательного сообщения. 
Если эти детали не будут предоставлены, отдел связи не сможет достичь своей цели - вовремя сообщить эти вопросы для своих сотрудников, отвечающих за вопросы.
То же самое относится и к сборочной линии первой, второй и третьей линии. Одна смена начинается там, где уходит другая. Все три команды должны поддерживать одинаковые стандарты работы, производственных показателей. Если одна команда отклоняется от этих стандартов, это создает конфликт с двумя другими группами.
В работе много сказано как о конфликте – источнике стресса. Неопределенность мешает менеджерам компании устанавливать четкие направления, а отсутствие четких указаний ведет к конфликту.
Нехватка ресурсов также ведет к конфликту. Если для каждого работника не хватает материалов, то те, кто получает ресурсы, и те, кто этого не делают, могут столкнуться с конфликтом. 
Поскольку ресурсы истощаются, а АО «ОКД ПМ» вынуждена обходиться меньшим количеством ресурсов, ее департаменты будут конкурировать за получение этих ресурсов. 
Например, если бюджеты невелики, отдел маркетинга может почувствовать, что они могут максимально использовать эти ресурсы, зарабатывая новых клиентов. Команда разработчиков может чувствовать, что они могут извлечь выгоду из ресурсов, делая больше конструкторских изменений. Конфликт приводит к дефициту ресурсов.
Система вознаграждений может стать источником конфликта, особенно если организация создает беспроигрышную среду для вознаграждений сотрудников.
Например, АО «ОКД ПМ» может установить стандарт, согласно которому только определенный процент сотрудников может получить повышение или премирование. Этот стандарт, не редкая практика в компании и создает сильную конкуренцию в рядах своих сотрудников. Конкуренция такого рода часто создает конфликт.
Другие формы вознаграждений, которые могут спровоцировать конфликт, включают работника месяца или другие крупные награды, которые присуждаются на конкурсной основе.
Конфликт может возникнуть между двумя сотрудниками, между группой сотрудников или между подразделениями организации, вызванными самими сотрудниками, командами или организациями.