Основные достоинства и недостатки системы планирования трудовой карьеры

Так как по законам психологии сначала принято отмечать плюсы, а потом замечать и характеризовать минусы и недостатки [13], рассмотрим сначала сильные стороны сложившейся системы работы с карьерой сотрудников магазина «Шатура – Мебель».
Итак, во-первых, это сильно развитая система ротации персонала. В основном, продавцов и кассиров. Она выражается в постоянных перемещениях сотрудников:
из одного магазина в другой (это возможно за счёт существования двух магазинов в г. Курске) [32];
смена количественного (редко, в основном из-за подмен и невыходов) и качественного (каждый месяц) состава рабочих смен продавцов – консультантов;
переход из одной группы в другую, отличающихся по функциональным обязанностям: например, полгода продавец занимается продажей только корпусной мебели Шатура, потом его переводят на другой ассортимент товара – мягкую мебель, затем – только кухонные гарнитуры и т. д.
Во-вторых, сильная и отработанная система наставничества.
В-третьих, отсутствие строго определённой модели карьерного роста даёт возможность повышать в должности даже тех работников, которые занимают низшие ступени (или проработали не дольше всех остальных), т. е. нет ограничений в последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы и не установлены временные сроки нахождения на очередной должности.
Однако, данная сильная сторона является одновременно и слабой стороной системы планирования карьеры сотрудников организации, так как многие работники не только не согласны с такой моделью, но и категорически против подобных повышений, считая эти шаги руководства проявлением личной симпатии к отдельным работникам. В сложившейся ситуации большинство работников полагают, что повышения происходят не по объективным заслугам, не по профессиональным качествам, а по несправедливым принципам – исходя из того, как сложились личные отношения сотрудника с начальством.
Среди упущений руководства, допущенных при организации формирования системы планирования карьеры, существенным является и то, что руководящий состав не знает степень удовлетворённости своего персонала работой и занимаемым положением в организации. Желаемое на практике не оказывается действительным. Не отслеживается индекс удовлетворённости персонала, не проводится мониторинг психологического климата в коллективе, нарушается трудовое законодательство в плане оформления документов, оплаты отпусков и т

. д.
Кроме того, в Курском филиале «Шатура-Мебель» нет службы персонала, нет человека, занимающегося персоналом на квалифицированном уровне. Вакансию менеджера по персоналу занимает человек с экономическим образованием, чья работа сводится только к оформлению трудовых книжек и договоров, больничных листов и личных карточек.
Тренинги, семинары или подобные мероприятия проводятся в организации очень редко, работники не повышают свой профессиональный уровень, а просто отсиживают отведённое им время и уходят потом на другую работу.
Для того, чтобы понять, какова удовлетворённость персонала магазина «Шатура-Мебель» различными факторами работы и выявить слабые и сильные стороны системы планирования и управления карьерой в данной организации, было проведено анкетирование среди работников магазина по специально разработанному опросному листу (анкете). Анкетирование проводилось третьими лицами, представившимися сотрудникам магазина работниками некого московского кадрового агентства, проводящего исследование в регионах России.
В анкетировании была задействована большая часть персонала магазина «Шатура-Мебель»: 11 продавцов-консультантов, 1 стажёр, 1 старший продавец, 4 кассира-администратора, 7 грузчиков, 6 сборщиков, 2 водителя, 1 специалист отдела логистики, 1 маркетолог, 1 уборщица производственных помещений и 2 человека, не указавшие в анкете свои должности. Количество участников анкетирования составило 37 человек.
Форма и содержание опросного листа (анкеты) представлена в Приложениях (см. Приложение 4, таб. 1).
Результаты анкетирования были сведены в общую таблицу, которая отразила количество ответивших сотрудников по степени согласия с каждым из факторов (см. Приложение 4, таб. 2).
Далее рассчитывался индекс удовлетворённости (ИУ) сотрудников отдельно по каждому фактору по формуле:
(-3)*a + (-2)*b + (-1)*c + 0*d + 1*e + 2*f + 3*g
ИУ= _______________________________________ * 100% , где

3 * N
N – количество участников опроса;
«3*N» - максимально возможный уровень удовлетворённости. [23, с. 46]
После этого был определён общий индекс удовлетворённости сотрудников исследуемого магазина, рассчитанный как среднее арифметическое по всем группам факторов. Полученные результаты показаны в нижеприведенной таблице (см. таблицу 1).
Таблица 1
Результаты расчёта индекса удовлетворённости по группе факторов
Вопрос Индекс удовлетворённости,
%
1