Обобщающий анализ методик оценки конкурентоспособности товаров

В практической деятельности есть много методов оценки конкурентоспособности продукции, т.к. без этого сложно повысить конкурентоспособность компании, которая зависит от объема продаж, соответственно, выручки и величины прибыли конкретной компании.
Схема оценки конкурентоспособности по Т.Г. Виноградова, Я.И. Семилетова Я.И [17] отражена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Схема оценки конкурентоспособности по Т.Г. Виноградова, Я.И. Семилетовой
На рисунке 5 отражена методика конкурентоспособности продукции по Т.Г. Виноградова, Я.И. Семилетова, которая состоит в анализе внутренних и внешних факторов, выявлении ключевых факторов успеха и формирования конкурентных преимуществ продукции.
Рисунок 5 – Методика конкурентоспособности продукции
В итоге необходимо рассмотреть методы конкуренции продукции, но всегда начинать такой анализ следует на основании анализа макросреды.
В результате на основании приведенной методики возникает необходимость рассматривать внешние факторы и внутренние факторы. Внешние факторы, в свою очередь, необходимо разделять на факторы дальнего окружения и ближнего окружения.
Факторы воздействия согласно М. Портера и факторов косвенного воздействия сформирован рисунок 6 [20].
Рисунок 6 – Факторы воздействия на компанию
Факторы дальнего окружения – это в целом ситуация на конкретном рынке, т.к. макропоказатели, на которые компания не имеет возможности оказывать влияние, но на основании их формируется стратегия продвижения продукции. Анализ макроокружения осуществлять на основании PEST-анализа, который является обобщённой оценкой основных процессов, происходящих на конкретном рынке.
Полный перечень внешних факторов включает [18]:
технологические факторы;
производственные факторы;
маркетинговые факторы;
управленческие факторы;
экологические факторы;
информационные факторы;
факторы восприятия.
Но для PEST-анализа берутся:
Политические;
Экономические;
Технологические (куда включаются и маркетинговые факторы, при необходимости экологические);
Социальные (покупательский спрос у большинства компаний зависит от уровня дохода населения, которое в итоге является конечным потребителем продукции (сегмента B2C), в случае если конечными потребителями выступает сегмент B2B, то необходимо исследовать все равно социальные факторы, т.к., как было отмечено, конечными потребителями продукции и услуг компаний выступает сегмент B2C, соответственно, если сокращается потребление, закупки в сегменте B2B также снижаются).
Используются именно данные факторы для исследования конкурентоспособности продукции, т.к. компания существует во внешней среде, что подтверждается широко используемой моделью, отраженной на рисунке 7.
Рисунок 7 - Среда функционирования компании
Исследование и знание среды функционирования организации важно для следующего:
Выявления тенденций развития среды;
Определения места, занимаемого организацией в данной среде;
Выявление всей совокупности угроз и возможностей, которые конкретная организация обязана учитывать в процессе определения её целей;
Формирования стратегии поведения конкретной организацией для её внедрения ее.
Анализ внешней среды способствует получению важных результатов. Он дает компании время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай потенциальных угроз и время на разработку стратегий, что могут превратить былые угрозы в выгодные возможности [19].
Для проведения качественного PEST-анализа на примере предприятия, необходимо четко понимать каждую его составляющую.
При анализе политико-правового окружения рынка, отрасли или страны следует дать ответы на вопросы относительно ключевых изменений в области правового регулирования и политической стабильности:
В ближайшее время изменится ли законодательная база рынка, страны, отрасли, где функционирует компания?
Повлияют ли эти изменения законодательной базы непосредственно на деятельность компании (в первую очередь в сфере прибыльности бизнеса)?
Необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства в бизнес компании. Значителен ли он? Будет ли изменяться в ближайшем будущем?
Важен также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность компании.
Отношение страны с другими странами или международными организациями. Будут ли меняться, упрощаться или усложнятся такие взаимоотношения.
E (Economical) – факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/рынка, на котором функционирует компания.
Динамика развития экономики — спад, рост, стагнация.
Изменение курсов валют, стоимости капитала.
Изменение уровня безработицы.
Изменение уровня инфляции.
Изменение располагаемого дохода на душу населения.
Тенденции в банковской сфере
T (Technological) – факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.
В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:
Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса).
Влияние интернет на развитие рынка.
Влияние мобильных технологий на развитие рынка.
Инновации в информационных технологиях.
Впервые именно для анализа отраслевой структуры методологическая база была предложена М

. Портером [21]. Несмотря на тот факт, что каждая отрасль обладает своим уникальным характером и структурой, есть много общего в проявлении конкуренции от рынка к рынку.
М. Портер доказал, что отраслевую среду, а также состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами производители аналогичной продукции, потенциальные конкуренты, поставщики, потребители, товары–субституты.
В любой отрасли конкуренция может быть различной интенсивности. Подобное находится в зависимости не только от количества компаний в отрасли. На интенсивность конкуренции оказывают влияние:
насыщенность рынка;
тенденции в развитии рынка;
специфика функционирования в отрасли.
Внутренними факторами конкурентоспособности продукции по Р. Фатхутдинову выступают [2]:
патентоспособность продукции;
оптимальность организационной структуры;
конкурентоспособность персонала (уровень квалификации и иное);
прогрессивность информационных технологий, программного обеспечения;
прогрессивность оборудования (меньшее количество брака, высокая производительность и иное);
научность в управлении компании;
обоснованность миссии.
На основании данных методик формируется SWOT-анализ, который по сути и является целью проведения вышеуказанных метод (Портера (5 сил конкуренции) и PEST-анализ. На основании сильных и слабых сторон продукции (компании) формируются её возможности и угрозы для деятельности.
Сегодня в качестве широкого распространения получили такие методы как 4 P (для продукции) и 7 Р (для услуг). Для исследования конкурентоспособности продукции анализ происходит на основании таких показателей [33]: product (товар или услуга); price (цена); place (место продажи или оказания услуги, каналы сбыта или формы торговли); promotion (продвижение (реклама, стимулирование сбыта, PR, интернет-маркетинг и др.));
Но сегодня есть целый ряд методик, которые дают оценку конкурентоспособности продукции, классифицируемые следующим образом:
Матричные методы (БКГ, И. Ансоффа, макКинзи, М.Портера, иные).
Индексные (метод бенчмаркетинга, на определении силы реактивной позиции и иные).
Графические (матрица конкурентоспособности, радар конкурентоспособности).
Экономические (запас прочности производимой продукции, анализ валового дохода, маржинального дохода, иные).
Матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ или матрица BCG). Данный инструмент является в качестве одного из наиболее распространённых, давно применяемый с высокой эффективностью в сфере маркетинга и менеджмента [25]. Формирование этой матрицы базируется на таких двух параметрах как удельном весе занимаемого рынка относительно ключевых конкурентов и темпах роста рынка.
В итоге управление конкурентоспособность продукции компании обязана основываться на таких принципах [23,24]:
Ассортимент обязан полностью отражать состояние потребительского спроса.
Планирование ассортимента обязано происходить в рамках конкретной потребности в разрезе номенклатурных позиций компании с учетом цены, качества, технико-экономических характеристик, системы стимулирования продаж.
Формирование и управление товарной политикой следует выполнять с учетом общих характеристик аналогов у конкурентов.
Ассортимент товарного портфеля следует делать о полным с позиции получения стабильного дохода.
Управление ассортиментом с позиции товарной политики следует проводить с учетом непрерывного обновления в тесной увязке с уровнем спроса, тенденциями моды и реальными возможностями компании.
Разработку ассортимента необходимо проводить на основании итогов планово-управленческих решений по формированию производственных, сбытовых, маркетинговых программ, организации рекламных кампаний, социальных акций с целью получения устойчивого ассортимента с позиций глубины, полноты, обновления и доходности.
За основу построения модифицированной матрицы БКГ взяты такие показатели, как темп роста объемов продаж и рентабельность продукции. Адаптированная матрица формируется по соотношению таких показателей как темпа роста объемов реализации продукции к истекшему периоду и доли конкретной ассортиментной группы в общем объеме реализации компании.
В итоге формирование матриц БКГ ассортимент продукции или услуг разбивается на четыре группы товаров (рисунок 8).
«Проблема» (дикие кошки)
«Звезда»
«Собака»
«Дойная корова»
Низкий Высокий
Малая Высокая
Темпы роста рынка
Относительная доля
«Проблема» (дикие кошки)
«Звезда»
«Собака»
«Дойная корова»
Низкий Высокий
Малая Высокая
Темпы роста рынка
Относительная доля
Рисунок 8 – Адаптивная матрица БКГ
«Трудный ребенок» - конкурируют в растущих отраслях, но их доля небольшая. «Звезда» - лидеры рынка, пребывающие на пике своего ЖЦТ. «Дойная корова» - при замедлении темпа роста, «звезды» становятся дойными коровами, т.е. это товары с высокой долей рынка, но малым темпом роста. «Собака» - низкая доля рынка и нет возможности роста рынка, у этих товаров денежные потоки могут быть или нулевыми, или даже отрицательными.
Следующей моделью является матрица Мак-Кинси, которая является усовершенствованной матрицей БКГ [24]. Её размерность 3×3. На оси Х отображается конкурентная позиция товара или стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, где функционирует товар или стратегическая бизнес-единица