Модель управления и развития корпорацией «Sony» на современном этапе

Корпоративная история «Sony» была построена вокруг ключевых компетенций в области технологических инноваций и миниатюризации, а также разработки качественных продуктов и систем качества, которые привели к высокому уровню дифференциации. Ранний рост был органическим и первоначально конкуренция была ограниченной. Сегодняшние конкуренты, как правило, следуют за «Sony» на рынки, которые она открыла. Успешная ориентация на новаторов и ранних последователей обеспечила здоровую прибыль, которая была реинвестирована в компанию, особенно в исследования и разработки.
Сегодня модель развития корпорацией «Sony» направлена развитие операционных сегментов. Повышение эффективности управления корпорацией основано на укреплении управленческой базы и повышении корпоративной ценности.
На рисунке 3 представим структуру управления корпорацией на современном этапе.
Схема 3. Структура управления «Sony»
16154402343151615440234315229171662865Игры (Sony Interactive Entertainmen)
00Игры (Sony Interactive Entertainmen)
left72390Стейкхолдеры
00Стейкхолдеры
5867401657352301240213360Музыка (Sony Music Entertainment и Sony Music Entertainment Japan)
00Музыка (Sony Music Entertainment и Sony Music Entertainment Japan)
left308610«Sony» групп
00«Sony» групп
16192501327151253490230505
230124095250Фильмы
00Фильмы
16154408255right236855Сегмент электроники и решений (Sony Corporation EP&S)
00Сегмент электроники и решений (Sony Corporation EP&S)
1605915244475
2291715166370Сегмент матриц для камер (Sony semiconductor solution)
00Сегмент матриц для камер (Sony semiconductor solution)
160591512065
1615440295910right48260Финансовые услуги (Sony financial holdings)
00Финансовые услуги (Sony financial holdings)
Исходя из графика видно, что корпорация выделила операционные сегменты в которых осуществляет развитие. Корпоративная ценность возрастает не только с прибыльностью бизнеса, но и по мере того, как привлекательность и перспективы роста бизнеса лучше понимаются и оцениваются рынками капитала. «Sony» ведет диалог со всеми заинтересованными сторонами, включая акционеров и инвесторов.
С целью понимания принимаемой корпорацией стратегии развития в 2018-2020 гг. рассмотрим предыдущие показатели (таблица 4).
Таблица 4. Достижение стратегических целей корпорацией «Sony»
Период Достижения Проблемы Цели Результаты
2012-2014 гг. - Формирование стратегий, включая выход из
ПК-бизнеса, разделение телевизионного бизнеса на отдельную дочернюю компанию и сокращение накладных
расходов штаб-квартиры на 30%.
- Создание основы для роста за счет таких инициатив, как продолжение инвестиций в датчики изображения,
приобретение Gaikai Inc., а также инвестиции
и создание совместного предприятия с корпорацией Olympus. Маржа операционной прибыли и рентабельность инвестиций значительно ниже целевых показателей из-за неадекватной реакции на изменения
операционной среды - Продажи – 8500 млрд. иен;
- Маржа – 5 % и более;
- ROE – 10 % - Продажи – 215,9 млрд. иен;
- Маржа – 0,8 %;
- ROE – (-5,5) %
2015-2017 - Достижение целевых показателей операционной прибыли и ROE и достижение новых рекордных максимумов за счет перестройки структуры прибыли
путем реструктуризации бизнеса и расширения бизнеса с периодическими доходами.
- Разделение и реорганизация бизнес-единиц в отдельные дочерние компании для повышения подотчетности, устойчивости и
конкурентоспособности. Сегменты Pictures и мобильной связи не соответствовали планам, и улучшение структуры прибыли
оставалось проблемой - Операционный доход 500 млрд. иен;
- ROE – 10 % и более. - Операционный доход 734,9 млрд. иен;
- ROE – 18 % и более.
На основании данных таблицы видно, что стратегия 2012-2014 гг. оказалась провальной в целом. В 2015 г. «Sony» объявила о своем втором среднечастотном плане со стратегией «получение прибыли и инвестиции для роста». Все инициативы плана были выполнены и финансовые цели были достигнуты.
В 2018-2020 гг. был выпущен третий среднесрочный корпоративный план. Были поставлены финансовые цели по достижению совокупного трехлетнего операционного денежного потока в 2,2 трлн. иен или более, поддержанию 10% или более ROE.
В результате были достигнуты следующие результаты
Таблица 5. Достижение финансовых показателей в виду корпоративных планов «Sony» в 2018, 2019 гг., млрд

. иен
Показатель 2018 г. 2019 г. Изменение
Выручка от продаж и операционной деятельности 8665,7 8259,9 -405,8
Операционный доход 984,2 845,5 -48,8
Доход до налогообложения 1011,6 799,5 -212,1
Чистая прибыль, приходящаяся на акционеров «Sony» Corporation
916,3 582,2 -334,1
Операционный денежный поток 753,4 762,9 +9,4
Инвестиционный денежный поток - 520,4 -363,1 +157,3
Операционный CF + Инвестиционный CF 233,1 399,8 +166,7
В результате корпоративного плана консолидированные продажи и операционная выручка составили 8 259,9 млрд. йен, а операционная прибыль-845,5 млрд йен, что на 5 % меньше, чем в прошлом году.
Чистая прибыль, приходящаяся на акционеров «Sony Corporation» снизилась на 334,1 млрд. иен. При этом суммарный операционный и инвестиционный потоки увеличились на 166,7 млрд. иен.
В 2019 г. оказало влияние на доходы корпорации пандемия COVID-19. Музыкальный сегмент имел меньше возможностей для лицензирования музыки и был подвержен влиянию переноса и отмены живых мероприятий. Задержка производства и доставки телевизионных шоу снизила продажи в сегменте картин. Сегмент EP&S пострадал от дефицита поставок из-за приостановки работы заводов в Китае и Малайзии, а также падения спроса во всем мире из-за локаутов. В сегменте I&S также наблюдалось падение спроса, поскольку клиенты приостановили свою деятельность.
Тем не менее данный корпоративный план имеет наилучшие результаты, чем предыдущие (рис. 4).
Схема 4. Динамика финансовых результатов «Sony» с 2010-2019 гг., млрд. иен
Согласно данным рисунка 4 динамика выручки от продаж и операционной деятельности положительная с 2010 г. за исключением некоторых негативных факторов внешней и внутренней среды бизнеса (в 2019 г. – пандемические факторы), которые негативно повлияли на рост выручки. Общий рост выручки составил 15,07 % с 2010 г. по настоящее время и 20,73 % в 2018 г. без учета пандемии.
Операционный доход увеличился на 329,84 % в 2019 г. по отношению к 2010 г.
В сегменте Imaging and Sensing Solutions (I&SS) наблюдался значительный рост доходов, но из-за записи прибыли от переоценки в размере 116,9 млрд/ иен от превращения EMI Music Publishing в консолидированный субсидиарий в предыдущем году в музыкальном сегменте и значительного снижения доходов в игровом и сенсорном сегментах.
В сегменте финансовых услуг «Sony» Bank и «Sony» Life Insurance пострадали от падения фондового рынка и процентных ставок. В то же время были случаи, когда прибыль увеличивалась, например, в сегменте G&NS, где увеличивались продажи загружаемого игрового программного обеспечения и сетевых услуг, а также в картинках, где увеличивались цифровые продажи.
Помимо корпоративного плана, ориентированного на достижение финансовых результатов «Sony» проводит HR-менеджмент. Общегрупповая стратегическая кадровая структура «Sony» состоит из трех компонентов: «привлечение», «развитие» и «вовлечение».
Привлечение означает привлечение в «Sony» талантливых людей, которые олицетворяют дух претендента и стремление расти, подпитывая свою страсть к целям и ценностям «Sony». Для стратегического найма людей, чтобы сделать свой бизнес более конкурентоспособным, «Sony» предлагает соответствующую, конкурентоспособную на рынке компенсацию, полностью основанную на системе карьерного роста, а также множество возможностей для роста.
«Sony» ставит здоровье и безопасность своих сотрудников в качестве первостепенного приоритета, также продвигает разнообразный и гибкий стиль работы и ускоряет усилия по улучшению рабочих мест.
Развитие - обучение и развитие означит поощрение постоянного развития каждого сотрудника благодаря разнообразному опыту и возможностям. Наряду с обучающими программами, подходящими для каждого бизнеса, «Sony» предоставляет пространство, где люди с различным опытом и навыками могут учиться и черпать вдохновение из сильных сторон друг друга. В ноябре 2018 г. «Sony» открыла PORT-новый учебный центр в своих головных офисах, чтобы максимально использовать разнообразие и независимость сотрудников.
Вовлеченность - это элемент кадровой стратегии «Sony», на который компания в настоящее время делает самый сильный акцент. Вовлеченность сотрудников в последние годы немного снизилась с 86 % в 2017 г. до 85 % в 2019 г., т.е