Модель управления и развития корпорацией Sony на современном этапе
Зарегистрируйся в два клика и получи неограниченный доступ к материалам,а также
промокод
на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.
Корпоративная история Sony была построена вокруг ключевых компетенций в области технологических инноваций и миниатюризации, а также разработки качественных продуктов и систем качества, которые привели к высокому уровню дифференциации. Ранний рост был органическим и первоначально конкуренция была ограниченной. Сегодняшние конкуренты, как правило, следуют за Sony на рынки, которые она открыла. Успешная ориентация на новаторов и ранних последователей обеспечила здоровую прибыль, которая была реинвестирована в компанию, особенно в исследования и разработки.
Сегодня модель развития корпорацией Sony направлена развитие операционных сегментов. Повышение эффективности управления корпорацией основано на укреплении управленческой базы и повышении корпоративной ценности.
На рисунке 3 представим структуру управления корпорацией на современном этапе.
Схема 3. Структура управления Sony
Исходя из графика видно, что корпорация выделила операционные сегменты в которых осуществляет развитие. Корпоративная ценность возрастает не только с прибыльностью бизнеса, но и по мере того, как привлекательность и перспективы роста бизнеса лучше понимаются и оцениваются рынками капитала. Sony ведет диалог со всеми заинтересованными сторонами, включая акционеров и инвесторов.
С целью понимания принимаемой корпорацией стратегии развития в 2018-2020 гг. рассмотрим предыдущие показатели (таблица 4).
Таблица 4. Достижение стратегических целей корпорацией Sony
Период Достижения Проблемы Цели Результаты
2012-2014 гг. - Формирование стратегий, включая выход из
ПК-бизнеса, разделение телевизионного бизнеса на отдельную дочернюю компанию и сокращение накладных
расходов штаб-квартиры на 30%.
- Создание основы для роста за счет таких инициатив, как продолжение инвестиций в датчики изображения,
приобретение Gaikai Inc., а также инвестиции
и создание совместного предприятия с корпорацией Olympus. Маржа операционной прибыли и рентабельность инвестиций значительно ниже целевых показателей из-за неадекватной реакции на изменения
операционной среды - Продажи – 8500 млрд. иен;
- Маржа – 5 % и более;
- ROE – 10 % - Продажи – 215,9 млрд. иен;
- Маржа – 0,8 %;
- ROE – (-5,5) %
2015-2017 - Достижение целевых показателей операционной прибыли и ROE и достижение новых рекордных максимумов за счет перестройки структуры прибыли
путем реструктуризации бизнеса и расширения бизнеса с периодическими доходами.
- Разделение и реорганизация бизнес-единиц в отдельные дочерние компании для повышения подотчетности, устойчивости и
конкурентоспособности. Сегменты Pictures и мобильной связи не соответствовали планам, и улучшение структуры прибыли
оставалось проблемой - Операционный доход 500 млрд. иен;
- ROE – 10 % и более. - Операционный доход 734,9 млрд. иен;
- ROE – 18 % и более.
На основании данных таблицы видно, что стратегия 2012-2014 гг. оказалась провальной в целом. В 2015 г. Sony объявила о своем втором среднечастотном плане со стратегией «получение прибыли и инвестиции для роста». Все инициативы плана были выполнены и финансовые цели были достигнуты.
В 2018-2020 гг. был выпущен третий среднесрочный корпоративный план. Были поставлены финансовые цели по достижению совокупного трехлетнего операционного денежного потока в 2,2 трлн. иен или более, поддержанию 10% или более ROE.
В результате были достигнуты следующие результаты
Таблица 5. Достижение финансовых показателей в виду корпоративных планов Sony в 2018, 2019 гг., млрд
Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы
. иен
Показатель 2018 г. 2019 г. Изменение
Выручка от продаж и операционной деятельности 8665,7 8259,9 -405,8
Операционный доход 984,2 845,5 -48,8
Доход до налогообложения 1011,6 799,5 -212,1
Чистая прибыль, приходящаяся на акционеров Sony Corporation
916,3 582,2 -334,1
Операционный денежный поток 753,4 762,9 +9,4
Инвестиционный денежный поток - 520,4 -363,1 +157,3
Операционный CF + Инвестиционный CF 233,1 399,8 +166,7
В результате корпоративного плана консолидированные продажи и операционная выручка составили 8 259,9 млрд. йен, а операционная прибыль-845,5 млрд йен, что на 5 % меньше, чем в прошлом году.
Чистая прибыль, приходящаяся на акционеров Sony Corporation снизилась на 334,1 млрд. иен. При этом суммарный операционный и инвестиционный потоки увеличились на 166,7 млрд. иен.
В 2019 г. оказало влияние на доходы корпорации пандемия COVID-19. Музыкальный сегмент имел меньше возможностей для лицензирования музыки и был подвержен влиянию переноса и отмены живых мероприятий. Задержка производства и доставки телевизионных шоу снизила продажи в сегменте картин. Сегмент EP&S пострадал от дефицита поставок из-за приостановки работы заводов в Китае и Малайзии, а также падения спроса во всем мире из-за локаутов. В сегменте I&S также наблюдалось падение спроса, поскольку клиенты приостановили свою деятельность.
Тем не менее данный корпоративный план имеет наилучшие результаты, чем предыдущие (рис. 4).
Схема 4. Динамика финансовых результатов Sony с 2010-2019 гг., млрд. иен
Согласно данным рисунка 4 динамика выручки от продаж и операционной деятельности положительная с 2010 г. за исключением некоторых негативных факторов внешней и внутренней среды бизнеса (в 2019 г. – пандемические факторы), которые негативно повлияли на рост выручки. Общий рост выручки составил 15,07 % с 2010 г. по настоящее время и 20,73 % в 2018 г. без учета пандемии.
Операционный доход увеличился на 329,84 % в 2019 г. по отношению к 2010 г.
В сегменте Imaging and Sensing Solutions (I&SS) наблюдался значительный рост доходов, но из-за записи прибыли от переоценки в размере 116,9 млрд/ иен от превращения EMI Music Publishing в консолидированный субсидиарий в предыдущем году в музыкальном сегменте и значительного снижения доходов в игровом и сенсорном сегментах.
В сегменте финансовых услуг Sony Bank и Sony Life Insurance пострадали от падения фондового рынка и процентных ставок. В то же время были случаи, когда прибыль увеличивалась, например, в сегменте G&NS, где увеличивались продажи загружаемого игрового программного обеспечения и сетевых услуг, а также в картинках, где увеличивались цифровые продажи.
Помимо корпоративного плана, ориентированного на достижение финансовых результатов Sony проводит HR-менеджмент. Общегрупповая стратегическая кадровая структура Sony состоит из трех компонентов: «привлечение», «развитие» и «вовлечение».
Привлечение означает привлечение в Sony талантливых людей, которые олицетворяют дух претендента и стремление расти, подпитывая свою страсть к целям и ценностям Sony. Для стратегического найма людей, чтобы сделать свой бизнес более конкурентоспособным, Sony предлагает соответствующую, конкурентоспособную на рынке компенсацию, полностью основанную на системе карьерного роста, а также множество возможностей для роста.
Sony ставит здоровье и безопасность своих сотрудников в качестве первостепенного приоритета, также продвигает разнообразный и гибкий стиль работы и ускоряет усилия по улучшению рабочих мест.
Развитие - обучение и развитие означит поощрение постоянного развития каждого сотрудника благодаря разнообразному опыту и возможностям
50% курсовой работы недоступно для прочтения
Закажи написание курсовой работы по выбранной теме всего за пару кликов. Персональная работа в кратчайшее время!
