Мировой опыт и проблемы в повышении эффективности кадровой политики

У каждого государства имеются свои национальные особенности формирования системы управления персоналом, которые реализовываются исходя из культурных, социальных, экономических и правовых условий. Национальная модель управления персоналом ориентируется на принятую в конкретной стране систему трудовых отношений, которая закреплена законодательными и правовыми нормами, что приводит к определенной системе планирования, реализация и последующему контролю стратегии управления персоналом. Выверенная стратегия ведет к тактическому комплексу мероприятий и единичных оперативных действий, а в соединении с другими подсистемами управления предприятием позволяет достигать экономических и социальных целей [6, с. 45]. В каждой стране проявляется своя специфика управления персоналом. Рассмотрим основные модели менеджмента, отражающих национальные особенности ведущих мировых стилей.
Специфический стиль управления персоналом, распространенной в Японии, характеризует исторические особенности, культуру и социальную психологию этой страны, являясь вариацией общественно-экономического уклада. Японский бизнес учитывает этнопсихологический облик, кадровая политика сопряжена с социальными нормами поведения, собственной многовековой истории.
Специфика национальной идентичности выражается в дисциплинированности и трудолюбии, их отличает вежливость, приверженность традициям, преданность авторитету, чувство долга, самообладание, аккуратность, любознательность. Черты национального характера, несмотря на устоявшиеся традиции, удивительно приспособлены к мобильному восприятию нового, с сохранением традиционного. Взаимная зависимость, согласно японской морали, является основой взаимоотношений людей.
Важнейшими признаками японской специфики являются: концепция непрерывного обучения, процесс коллективного принятия решений; нестандартная, неформальная организация контроля; гибкая структура управления; замедленный служебный рост; ключевое качество руководителя – контроль и координация действий; управление ориентировано на группу и соответственно коллективному результату. Японская система управления персоналом стремится к улучшению человеческих взаимоотношений, применяется морально-психологические рычаги воздействия на личность. Обращают внимание на моральные качества служащих, согласованность, гармонизацию отношений между рабочими и управляющими и стабильность занятости.
Конкурентная среда в США сформировала собственную специфику управления персоналом, сосредоточена на повышенной восприимчивости к рыночным условиям, что должно обеспечивать эффективность стратегии в организации персонала. Требования внешней среды обуславливают необходимость подбора менеджмента каждого уровня управления, сама система поострена на теоретических изысканиях и передовом опыте [4, с. 119].
Руководитель предоставляет перспективы карьерного роста абсолютно всем, делая при этом выбор на профессиональных качествах и компетенциях, а не на основе личных симпатий и антипатий. Для американской системы менеджмента характерны свои качества:
индивидуальная ответственность;
индивидуальный характер принятия решений;
индивидуальный контроль руководителя;
строго определенная структура управления;
прямолинейность в оценках труда и прагматизм [14, с. 77].
Европейский менеджмент по стилистике находится между японским и американским менеджментом. США и Европа по характеру достаточно близки культурами, происходит обмен опытом, технологиями и достижениями. Российская модель менеджмента на данный момент не сформирован [4, с. 59-60].
Российский менеджмент впитал в себя черты американской и европейской моделей. Среди причин несформированной модели является дефицит знаний мирового уровня; короткий период рыночных отношений в стране; размер территории и многонациональность страны, коррумпированность власти создают сложности в создании эффективной системы менеджмента

. В России ярко выражена необходимость в модернизации управленческих схем, с жесткой законодательной дисциплиной и формализацией системы отношений. Сегодня в России намечается прогресс в разработке и внедрении современной системы оплаты труда, но данная тенденция только в отдельных компаниях [12, с. 3].
Наличие принципов позволяет регламентировать и формировать собственные правила управления персоналом. Рассмотрим наиболее основные из них.
Принцип меритократии, в соответствии с которым на работу принимается лучший кандидат. Меритократия представляет собой систему, при которой власть принадлежит человеку с наибольшими способностями. Принципом отбора и продвижения являются квалификация, а не личные предпочтения, психологические факторы и пр. Данный принцип также присутствует в индивидуалистских культурах (Северная Америка) и является составной частью современной системы управления персоналом.
1. Избегание людей риска, представляющих опасность для компании (физическое, психологическое несоответствие работе, стандартам профессии).
2. Занятость и возможность карьерного роста. Профессиональное соответствие – основа для карьерного роста.
3. Равные шансы. При карьерном росте, наборе кандидатов не должно быть предвзятости и дискриминации [21, с. 113].
4. Двусторонность. У каждого, как у работника, так и работодателя есть легитимные интересы и права.
5. Вовлеченность. Каждый из сторон (профсоюз, государства, работодатель, сотрудник) принимают участие в процессе формирования управлением персонала, могут оказывать легитимное воздействие и отстаивать права [21, с. 113].
В каждом европейском государстве, несмотря на интеграцию стран-участниц ЕС, есть собственные культурные традиции и принципы формирования системы управления персоналом [3].
В скандинавских странах (Дания Норвегия, Швеция) подбор проводится на биографических данных и рекомендациях, в меньшей степени влияют на решение психометрическое тестирование.
В Великобритании, Нидерландах и Ирландии, которые объединены в западноевропейскую группу стран, смотрят на анкеты, заявки, тестирование и центры оценки. В Ирландии и Великобритании серьезно полагаются не на биографические данные, а на проверку рекомендаций. Германия схожа, но меньше внимание тестам. В Нидерландах и Великобритании популярны Центры оценки. Финляндия ориентируется не на рекомендации и биографические данные, а на панельные интервью, тестирование и центры оценки. Франция и Турция следуют европейским тенденциям, но есть различия. В Турции применяются групповые методы подбора.
Если рассматривать на основе категории найма персонала, что главной сложность в найме человека, который бы был близок к культуре европейского стиля менеджмента, а не отдельной компании. Может быть нанят сотрудник, обладающий высшим образованием и со знанием основных европейских языков, но не обладающий коммуникативными навыками. Мигранты, принятые на руководящие должности в связи с высокой квалификации, могут с трудом воспринимать культурные традиции страны, в которой трудоустроены. Соответственно, в принятии решения участвуют несколько сторон, у каждой из которых критерии для отбора могут быть разные, что увеличивает процедуру согласования кандидата. Немецкие менеджеры предпочитают человека с собственными традициями, который обладает общими знаниями. В Испании уделяют внимание конкретным практическим знаниям кандидата, а не выпускникам элитных школ бизнеса.
Приведем данные исследования, проведенного Европе, опрошено более 300 менеджеров из 25 стран европейских государств, среди которых Франция, Италия, Германия, Испания, Великобритания. Согласно данным, различия в культурных традициях стран Европы, несмотря на тенденции интеграции