Методология преодоления сопротивления персонала изменениям в организации

Руководитель инициирует идею внедрения изменений в организации. Роль руководства в процессе проведения стратегических изменений является решающей. Так как проведение изменений сопровождается сложностями, от руководителя требуется полное и своевременное выявление существующих проблем, оценка ситуации, нахождение альтернативных решений, выбор из них наилучших и эффективных, принятие решений, постановка цели и разработка стратегии дальнейшего развития. Итак, руководитель выступает как лицо, ответственное за реализацию изменений и за её результативность. Именно его опытом, уверенностью, авторитетом и умением убедить и доказать собственную точку зрения и цели определяется успех реализации изменений.
Изменения можно внедрить с помощью жестких и авторитарных методов, а можно реализовать поэтапно, по мере привыкания сотрудников к изменениям. Также могут потребоваться жесткие методы внедрения стратегических изменений.
Организационная культура является определенным набором ценностей и ожиданий, создаваемых сотрудниками предприятия и передаваемых от одного поколения сотрудников к другому. Она формирует нормы, определяющие правила поведения работников всех уровней управления, и оказывает влияние на кадровую политику и управленческую структуру предприятия. При разработке стратегии необходим учёт всех факторов и особенностей организационной культуры, поскольку это может способствовать развитию компании, вдохновению персонала на более эффективное выполнение работы.
В Таблице 1 представлены типы изменений бизнес-стратегии организации и соответствующие им приоритетные направления реорганизации функций управления.
Таблица 1. Организационные изменения и задачи управления персоналом
Вид стратегических изменений Приоритетные направления реорганизации функций управления
Фундаментальные стратегические изменения 1. Планирование персонала: необходимость принятия решения об увольнении одних сотрудников, и найме других.
2. Организация: реорганизация бизнес-процессов, корректировка организационной структуры.
3. Мотивация: реорганизация существующей системы мотивации, поиск новых стимулов, работа с сопротивлением персонала проводимым изменениям.
4. Контроль: усиление контроллинга персонала, более частый мониторинг.
5. Пристальное внимание функциям координации, нормирования, регулирования.
Радикальные стратегические изменения 1. Планирование персонала: необходимость принятия решения об увольнении и найме сотрудников.
2. Организация: реорганизация бизнес-процессов, корректировка организационной структуры.
3. Мотивация: реорганизация существующей системы мотивации, работа с сопротивлением персонала.
4. Контроль: усиление контроллинга персонала.
5. Пристальное внимание функциям обучения, координации, нормирования, регулирования.
Умеренные стратегические изменения 1. Планирование персонала: найм новых сотрудников в связи с освоением новой продукции и необходимостью усиления маркетинга.
2. Организация: корректировка организационной структуры, изменения в бизнес-процессах.
3. Мотивация: усиление системы мотивирования персонала, вовлечение персонала.
4. Контроль: тщательный контроль персонала по новым направлениям деятельности.
5. Пристальное внимание функциям обучения, командообразования, развития и координации.
Обычные стратегические изменения 1. Мотивация: усиление системы мотивирования.
2. Пристальное внимание функциям контроля, обучения, командообразования, развития и координации.
Неизменное функционирование 1. Мотивация: усиление системы мотивирования.
2. Пристальное внимание функциям контроля, обучения, командообразования, развития и координации.
Итак, при неизменном функционировании, а также при обычных стратегических изменениях нет необходимости внедрять принципиальные изменения в систему управления персоналом

. При умеренных стратегических изменениях требуется внесение корректив в практику работы сотрудников. В этом случае внедряется следующее: оптимизация процессов, поиска путей сокращения расходов. Обычно такие изменения касаются, какого-то определенного направленного улучшения.
В случае радикальных и фундаментальных изменениях преобразования касаются более глубоких, культурных аспектов управления, изменений способов действия всех сотрудников, что возможно только сделать с помощью изменения их взглядов. Это самый сложный уровень, поскольку требует коренных изменений во взглядах сотрудников. Для успешного внедрения подобного уровня изменений на предприятии необходимо лидерство на основе видения со стороны руководства и приверженности сотрудников высокой степени. Также, необходимо использование тех механизмов или рычагов, которые будут эффективны при определенной культуре на предприятии. Важно осознавать, что в таком случае требуется создание рабочей атмосферы, обеспечивающей правильное направление при внедрении изменений. Степень приверженности к общей цели увеличивается, если задействовать работников предприятия в процессы изменения, планировании и осуществления планов предприятия.
Система управления персоналом при внедрении изменений должна усиливать взаимодействие подразделений, командообразование, помогать сотрудникам в осознании миссии и целей предприятия. Если рассматривать уровень, на котором реализуют управление персоналом, то следует начинать с корпоративного уровня, спускаясь по ступенькам иерархии. В таком случае на отдел управления персоналом ложится ответственность за обеспечение на корпоративном уровне высококвалифицированными кадрами, которые способны решать стратегические задачи развития предприятия. Функциональными обязанностями менеджеров по персоналу являются планирование, формирование и развитие штата работников, их учёт, обучение, формирование организационной культуры и развитие системы управления в целом.
Карьерный рост и ротация кадров должны быть прозрачным и известным каждому работнику. Изменения в людях подразумевают развитие возможностей и желания персонала участвовать в организационных изменениях. Это приводит к новым возможностям фирмы на рынке и повышению организационного потенциала в целом. Наращивание организационного потенциала управления должно идти, прежде всего, за счет интенсивных факторов, т.е. за счет более эффективного использования имеющихся работников, применения более действенных рычагов управления.
Управление персоналом в условиях организационных изменений определяет направления развития управленческого потенциала в целом, и это очень важно. Последовательность операций в технологии управления персоналом может быть определена. Наиболее правильным является обеспечение формирования чувства причастности каждого работника к стратегическим организационным изменениям. В этом случае эмоциональная и интеллектуальная область деятельности сотрудника позволит увеличить степень его интеграции, при которой индивидуальную ответственность сочетают с групповой. Это значит, что внедряемыми изменениями учитываются потребности и интересы сотрудников.
Кроме того, целесообразно сформировать у персонала знания и навыки для внедрения изменений. Это связано с отбором программ обучения, которые бы способствовали развитию самого работника. Важно осознать, что ни один работник в организации не обладает знаниями и навыками, полностью удовлетворяющими показаниям необходимого управленческого потенциала